溫氏集團(tuán)換股上市　13個家族身家將過億

　　總部位于廣東云浮市新興縣的溫氏集團(tuán)，是中國最大的肉雞和肉豬養(yǎng)殖企業(yè)，產(chǎn)品行銷全國。2014年，溫氏集團(tuán)資產(chǎn)約253億元，實現(xiàn)收入380億元左右，利潤約29億元。

 

　　最新公告顯示，該公司將整體上市。如果整體上市成功，包括溫氏在內(nèi)，會有13個家族和個人身家過億。溫氏創(chuàng)始人溫北英“共同分享財富”的觀念將成現(xiàn)實。

 

　　億元富豪批量產(chǎn)生

 

　　4月27日，上市公司大華農(nóng)發(fā)布公告，溫氏集團(tuán)擬以換股方式吸收合并大華農(nóng)，深交所創(chuàng)業(yè)板將迎又一巨頭。大華農(nóng)原本跟溫氏是一家人，2008年限于政策沒能實現(xiàn)整體上市。根據(jù)估算，溫氏集團(tuán)今年整體上市后，按每股16.3元的發(fā)行價計算，將有13個家族及個人身家至少在1億元以上。

 

　　究其原因，在于溫氏集團(tuán)的股權(quán)較為分散，溫氏家族為公司實際控制人，多人合計也只持有公司15.92%的股權(quán)。這種“財富不要集中在一個人的手里，而是大家一起勞動，一起分享勞動的果實”的局面，與溫氏集團(tuán)的創(chuàng)始人溫北英有密切關(guān)系。

 

　　溫北英1936年出生于廣東一個地主家庭，自幼熟讀四書五經(jīng)。1955年，他從肇慶師范畢業(yè)，被分配到四會縣一所農(nóng)村小學(xué)教書，兩年后被錯劃為右派分子，1962年回到老家新興縣?竹鎮(zhèn)石頭沖村務(wù)農(nóng)。

 

　　回鄉(xiāng)后的溫北英一度郁郁寡歡，直到通過報刊得知國外建立起現(xiàn)代化養(yǎng)雞場，成批成批生產(chǎn)肉雞后，他突發(fā)奇想，也打算試一試。

 

　　在那個多養(yǎng)幾只雞都被當(dāng)作資本主義尾巴割掉的年代，盡管溫北英經(jīng)過重重試驗才闖過“雞瘟”難關(guān)、掌握了養(yǎng)雞技術(shù)，但除了家人，并無人支持他。直到1978年，他的錯案得到糾正，被安排到縣食品公司當(dāng)養(yǎng)雞技術(shù)員。

 

　　1983年，溫北英的二兒子溫鵬程高中畢業(yè)后，承包了?竹一個農(nóng)場，動員父親回來一起養(yǎng)雞。溫北英早就希望能有這么一塊地方讓他一展抱負(fù)，于是他停薪留職，并聯(lián)合七戶八人（溫北英、溫鵬程、溫木桓、溫金長、溫湛、梁洪初、嚴(yán)百草、溫澤星，簡稱“七戶八股”），每股1000元，共集資8000元，創(chuàng)辦起?竹雞場（溫氏集團(tuán)前身）。

 

　　首創(chuàng)“公司+農(nóng)戶”模式

 

　　創(chuàng)業(yè)初期，溫北英憑借其積累大半生的專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗，為養(yǎng)殖銷售鋪下了路子，并開創(chuàng)了門市部銷售的模式，得以快速壯大。

 

　　1986年，養(yǎng)雞市場處于低潮，把雞養(yǎng)大了卻賣不出去，讓養(yǎng)殖散戶們頗為煩惱。?竹雞場此時提出一個解決方案：雞苗、飼料由公司代銷，銷售環(huán)節(jié)也由公司包攬，但每只雞收取5分錢的回報。“那時雞的銷售價格大概在3元/斤左右。”溫氏集團(tuán)副總裁黃松德回憶，這一模式利潤雖薄，但開啟了溫氏人做生意的新思路，這種嘗試摸索一走便是20多年。

 

　　這種合作即后來“公司+農(nóng)戶”模式的雛形，亦被業(yè)內(nèi)稱為“溫氏模式”。松散、低效率、規(guī)模小的農(nóng)民勞動力由此集合起來，得以參與產(chǎn)業(yè)化競爭。

 

　　不過，溫北英和溫鵬程也明白，養(yǎng)雞的生意要真正做大，還是要引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，以及現(xiàn)代化的公司治理。1992年，華南農(nóng)業(yè)大學(xué)動物科學(xué)系受邀以技術(shù)入股的形式獲得了溫氏集團(tuán)10%的股權(quán)，成為當(dāng)時集團(tuán)最大的股東。

 

　　當(dāng)時，華南農(nóng)業(yè)大學(xué)派出8位老師長駐溫氏工作，溫氏11個董事席位中，華農(nóng)占一席�？蒲辛α康难a充和農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營理念，讓曾經(jīng)反對華農(nóng)進(jìn)駐的股東打消了顧慮。在當(dāng)年，溫氏的銷售額達(dá)到4000萬元，銷售出365萬只雞。

 

　　1994年，溫北英去世，但在溫鵬程的帶領(lǐng)下，溫氏集團(tuán)開始向外擴(kuò)張，在華東、華中、西南市場布局，其“公司+農(nóng)戶”模式得以迅速推廣。

 

　　這種模式下，合作農(nóng)戶主要負(fù)責(zé)飼養(yǎng)環(huán)節(jié)；養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)鏈中的品種繁育、種苗生產(chǎn)、飼料生產(chǎn)、飼養(yǎng)管理、疫病防治、產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)則由溫氏集團(tuán)掌控。與一些跨國公司將所有的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)都由自己掌控相比，溫氏選擇了一條不同的道路，更適應(yīng)中國的國情，由此成長為中國最大的肉雞和肉豬養(yǎng)殖企業(yè)。

 

　　“共富理念”下沒有打工仔

 

　　溫氏集團(tuán)一位高管表示，溫北英胸懷廣闊，認(rèn)為財富不要集中在一個人的手里，而是大家一起勞動，一起分享勞動的果實。參與創(chuàng)造財富的人，共同分享財富，溫氏集團(tuán)一直貫徹這個理念到今天，因此也才成就了今天的地位。

 

　　最開始，7戶8個人每人出資1000元（一元一股），既是員工又是股東，既能拿工資又可分股紅。隨著企業(yè)翻番式的壯大，對后來滾雪球般加入的員工，也照章復(fù)制著這個“家規(guī)”，后來溫氏將它定名為“全員持股”�，F(xiàn)在，溫氏內(nèi)部的持股員工已經(jīng)達(dá)到8000人之眾，除了持續(xù)增股擴(kuò)股壯大持股人數(shù)，員工還可以通過企業(yè)內(nèi)部的股權(quán)轉(zhuǎn)讓平臺進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，以達(dá)到勞動報酬和資產(chǎn)收益的充分共享。

 

　　在溫氏集團(tuán)，你會發(fā)現(xiàn)，從管理層到普通員工，大家都有一種歸屬感，看不到一些家族企業(yè)的等級森嚴(yán)。“我們在溫氏沒有為誰打工的意識，感覺包括董事長、總裁和大家一樣都是這個團(tuán)隊的一分子，區(qū)別只是各自用心干好自己本職工作。”市場部員工的蔡潮燕說，以職位、財富衡量溫氏人的高低貴賤，在員工們看來是很庸俗無聊的。因為沒準(zhǔn)哪天你碰上個保安大叔、清潔工阿姨都會是身家百萬的企業(yè)股東，和高層管理者不相上下。

 

　　就連處于外圍的養(yǎng)殖戶，因為溫氏把大部分的養(yǎng)殖成本和市場風(fēng)險都承攬了過來，農(nóng)戶只要付出勞動，就能旱澇保收。2013年的禽流感疫情，令全國各地的養(yǎng)殖戶叫苦不迭，但湖北漢川市脈旺鎮(zhèn)三?村養(yǎng)殖戶彭水發(fā)卻異常淡定。為啥？因為他飼養(yǎng)的9000多只的肉雞“不愁銷”。“我們一直與溫氏集團(tuán)合作，即使遇見災(zāi)情，同樣包回收，平均每只雞還有2.1-2.2元的毛利潤。”

 

　　“我們的投資只會圍繞在大農(nóng)業(yè)領(lǐng)域。”幾年前，面對在興業(yè)銀行上做金融投資的提議，溫氏的董事會最終還是否決了。自此以后，溫氏的投資領(lǐng)域沒有超出過大農(nóng)業(yè)的范疇。

 

　　據(jù)了解，溫氏每作一項重大決策，往往要先提交3個以上的調(diào)查報告，由決策調(diào)研室的一批顧問審定并提出意見，再交總裁辦公室；重大經(jīng)營問題則還須經(jīng)總裁辦公室提交董事會，必要時召開股東大會來決策。因此，在發(fā)展的20多年間，溫氏未發(fā)生重大決策失誤。

 

　　溫氏集團(tuán)“共富”表

 

　　（按每股16.3元的發(fā)行價計算）

 

　　溫氏家族 83億元

 

　�。�溫氏集團(tuán)董事長溫鵬程、副董事長溫志芬、副總裁溫小瓊等，持有公司股份約5.0787億股，占公司1