今年底，溫氏將成為世界最大養(yǎng)豬企業(yè)？它又為何總是不著急轉(zhuǎn)型？

　　在整個(gè)飼料養(yǎng)殖行業(yè)大談轉(zhuǎn)型的時(shí)候，這個(gè)行業(yè)里市值最大、賺錢最多、信譽(yù)最好的企業(yè)“溫氏”，卻好像并沒(méi)有迫切轉(zhuǎn)型的需求。作為一個(gè)龐然大物，溫氏應(yīng)該和其它的大象一樣，同樣面臨外界變化的壓力，為什么溫氏沒(méi)有?它竟然可以超脫于變化和競(jìng)爭(zhēng)之外?

 

　　快公司與慢公司對(duì)企業(yè)可以有很多的分類方式，分類是為了找他們共同的屬性，便于我們分析和研究，是一種效率途徑。

 

　　我把公司分成兩類：快公司和慢公司。我們這個(gè)行業(yè)有很多企業(yè)是快公司�？煲卜謨煞N，一種是一直(或階段性)很快，但后來(lái)沒(méi)后勁了，銷量下跌的時(shí)候是斷崖式的。

 

　　做酒的秦池就是一家快公司，做保健品的三株也是快公司，來(lái)得快，衰敗的也快，他們適合玩短跑。還有一種是相對(duì)的快，不透支，但也不松懈，一邊是“不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”，一邊又未雨綢繆，布局下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)，算是埋下伏兵。

 

　　中國(guó)的慢公司不多，但一旦成功，就令人刮目相看。華為是這樣的公司，溫氏也是這樣的公司。別人上市，它不上市，不著急;別人號(hào)稱最大市值，它也不著急，不去比第一，不喊世界最大，甚至它的目標(biāo)是什么外界都不知道。但2015年溫氏上市的時(shí)候，2000億左右的市值，一下子把曾經(jīng)的市值第一甩出幾個(gè)等級(jí)，恐怕一輩子也沒(méi)有機(jī)會(huì)趕上了。2016年上半年，溫氏實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)約78億，又一次讓同行驚呆了，于是乎，養(yǎng)豬!又成為許多企業(yè)新的選擇。

 

　　一家慢公司，就這樣成為許多快公司的榜樣。 盯趨勢(shì)還是盯增長(zhǎng)?

 

　　溫氏一直有點(diǎn)像個(gè)異類，不喜歡宣傳，也不喜歡制造概念，對(duì)外交流也有限，但大家關(guān)注他、敬仰他、甚至覺(jué)得很難學(xué)習(xí)和模仿。這個(gè)企業(yè)有幾個(gè)特點(diǎn)：務(wù)實(shí)、改進(jìn)、執(zhí)著、分享。給別人是老實(shí)人的感覺(jué)，不是那么的精明，卻成為行業(yè)迄今為止最大的贏家。

 

　　今天，很多曾經(jīng)優(yōu)秀的企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型的壓力，為什么溫氏就沒(méi)有呢?因?yàn)樗�一直盯著趨�?shì)而不是絕對(duì)增長(zhǎng)。圍繞著趨勢(shì)，商業(yè)模式選擇對(duì)了，這是道。道對(duì)了，下面就是術(shù)，圍繞著術(shù)的每一點(diǎn)改進(jìn)都會(huì)離成功更近，溫氏就這么一步步地走過(guò)來(lái)了。

 

　　中國(guó)的豬業(yè)市場(chǎng)很大，約占了世界的一半，市場(chǎng)之大，所有人都可以看到。中國(guó)的平均養(yǎng)豬效率不高，和世界發(fā)達(dá)國(guó)家相比差距非常大，這個(gè)差距就是努力的方向，很多人也看到了。因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)足夠大，機(jī)會(huì)足夠多，大家眼里看到的更多是機(jī)會(huì)，都去抓機(jī)會(huì)去了。有很多的企業(yè)養(yǎng)豬起步并不比溫氏晚，很多企業(yè)的實(shí)力也比那時(shí)候的溫氏還要雄厚，但都不如溫氏專注。

 

　　溫氏的成功，詮釋了專注的力量!溫氏的慢是一種厚積薄發(fā)的慢，是一種力量的積蓄。這是做加法，一旦環(huán)境適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，可能會(huì)迅速切換到乘法模式。

 

　　在過(guò)去的10年中，溫氏的飼料廠是服務(wù)自己的養(yǎng)殖，它沒(méi)有去抓市場(chǎng)料的機(jī)會(huì)。過(guò)去的10年，飼料企業(yè)在抓機(jī)會(huì)，在搞營(yíng)銷，但行業(yè)的趨勢(shì)是營(yíng)銷變得越來(lái)越不重要。溫氏是盯著趨勢(shì)，一直圍繞趨勢(shì)在提升;我們?cè)趪�繞機(jī)會(huì)，而忽略了變化，直到我們發(fā)現(xiàn)，我們離趨勢(shì)越來(lái)越遠(yuǎn)，需要掉過(guò)頭來(lái)去找高速公路。甚至，車開(kāi)到了荒郊野地，發(fā)現(xiàn)周邊已經(jīng)沒(méi)有了路。

 

　　溫氏有初心，并且沒(méi)有忘記。而我們的初心是什么?是否被路上眼花繚亂的風(fēng)景惹得經(jīng)常變化?有人經(jīng)常說(shuō)：這世界唯一不變的就是變，為自己每天的變找依據(jù)和借口，而忘記了世界上所有的道理都需要辯證地去看?

 

　　我們總是忽略了每天的變化

 

　　快和慢都沒(méi)有錯(cuò)，如何選擇，要看企業(yè)的戰(zhàn)略和追求，當(dāng)然也要看機(jī)會(huì)。也就是說(shuō)：快和慢是一種選擇，是一種基于各種因素的選擇。但戰(zhàn)略的選擇永遠(yuǎn)不能不敬畏趨勢(shì)。機(jī)會(huì)有可能消失，而趨勢(shì)卻不會(huì)以人的意志為轉(zhuǎn)移。

 

　　事實(shí)上，大多數(shù)的經(jīng)營(yíng)者都能看到趨勢(shì)的走向，不過(guò)，因?yàn)橼厔?shì)是一直在運(yùn)動(dòng)的，我們經(jīng)常忽略了每天的變化。就如我們突然有一天發(fā)現(xiàn)兒子長(zhǎng)大了一樣。其實(shí)，孩子每天都在成長(zhǎng)，只是被我們忽略掉了。我們每一個(gè)人都知道吸煙會(huì)危害健康，但卻不一定會(huì)戒煙，因?yàn)槌闊煵粫?huì)馬上就死，我們看不到這種損害，但損害卻一直在進(jìn)行，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)的時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)是不可逆的了。

 

　　拉式發(fā)展和推式發(fā)展溫氏先搞養(yǎng)殖，再配套飼料，屬于拉式發(fā)展;飼料企業(yè)發(fā)展不下去之后去搞養(yǎng)殖，屬于推式發(fā)展。拉式發(fā)展是基于趨勢(shì)的戰(zhàn)略選擇，是主動(dòng)的，因此可以更從容，有更多的微調(diào)機(jī)會(huì)。而推式發(fā)展是被迫的，是一種無(wú)奈的選擇，如果受到上市公司業(yè)績(jī)壓力或老板的考核壓力，這種選擇如果夾雜著透支，則更會(huì)陷于被動(dòng)。

 

　　2016年，很多企業(yè)選擇了大力發(fā)展養(yǎng)豬，去收購(gòu)養(yǎng)殖企業(yè)，但這個(gè)時(shí)候，收購(gòu)的成本可能是最高的，投資回報(bào)顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如在低谷時(shí)期有計(jì)劃、有策略地吃進(jìn)那些被低估的資產(chǎn)。這就是兩種發(fā)展方式的巨大差異。一個(gè)運(yùn)動(dòng)員如果要退役，應(yīng)當(dāng)在獲得奧運(yùn)冠軍(達(dá)到巔峰)的時(shí)候退役，投資形象代言人要在有潛力但沒(méi)有獲得冠軍的時(shí)候下手，就像對(duì)劉翔一樣，這是一種投資的基本邏輯。

 

　　行業(yè)的盈利熱點(diǎn)

 

　　我們這個(gè)行業(yè)的盈利熱點(diǎn)是在變動(dòng)的，快與慢的選擇必須要基于這種熱點(diǎn)的抓取，看在一個(gè)什么樣的契機(jī)下能夠從容的布局。

 

　　上一個(gè)30年的盈利熱點(diǎn)是在飼料領(lǐng)域。從正大進(jìn)入中國(guó)，直到2013年，大約持續(xù)了30年的時(shí)間。為什么飼料企業(yè)現(xiàn)在感到壓力大了，生意不好做了?是因?yàn)檫@個(gè)熱點(diǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了下一個(gè)領(lǐng)域。

 

　　第二個(gè)盈利熱點(diǎn)是養(yǎng)殖環(huán)節(jié)。大約會(huì)有5-10年，這個(gè)時(shí)間的跨度長(zhǎng)短主要受投資規(guī)模和投資主體數(shù)量的影響。這個(gè)盈利熱點(diǎn)在養(yǎng)殖領(lǐng)域，從2015年開(kāi)始表現(xiàn)的很突出，2016年有可能是歷史最高點(diǎn)，很難突破。這個(gè)時(shí)候再投資養(yǎng)豬，不是沒(méi)機(jī)會(huì)了，而是已經(jīng)有點(diǎn)晚了，不是最佳投資機(jī)會(huì)點(diǎn)。

 

　　第三個(gè)盈利熱點(diǎn)會(huì)出現(xiàn)在品牌和渠道領(lǐng)域。這次盈利熱點(diǎn)會(huì)出現(xiàn)在5-10年后，在這一點(diǎn)上，“土豬一號(hào)”的陳生走在了前列。中國(guó)養(yǎng)豬業(yè)(請(qǐng)注意，我說(shuō)的是養(yǎng)豬業(yè)，不是畜牧業(yè))最有錢的三個(gè)人是誰(shuí)?

 

　　我認(rèn)為溫鵬程、秦英林和陳生。但無(wú)論是從開(kāi)始介入養(yǎng)豬的時(shí)間，還是養(yǎng)殖的規(guī)模(數(shù)量)上來(lái)看，很顯然陳生都不如前兩者，但陳生顯然更有機(jī)會(huì)抓住下一個(gè)盈利熱點(diǎn)。如果不出意外，陳生是下一個(gè)熱點(diǎn)中的代表人物。陳生不僅抓住了未來(lái)的行業(yè)贏利點(diǎn)，而且選擇了差異化和品牌溢價(jià)這兩個(gè)最難也最有空間的領(lǐng)域。

 

　　這三個(gè)熱點(diǎn)的變化軌跡是從上游到下游，最后到終端。我想，如果你不是為生活所迫，企業(yè)不是在生死選擇之時(shí)，一手抓當(dāng)下的機(jī)會(huì)，一手為下一個(gè)盈利熱點(diǎn)做戰(zhàn)略布局，你一樣會(huì)從容享受趨勢(shì)帶來(lái)的機(jī)會(huì)，又何必以透支的方式寅吃卯糧呢?

 

　　現(xiàn)在，我們?cè)摻议_(kāi)溫氏為什么對(duì)轉(zhuǎn)型沒(méi)有迫切需求的謎底了吧?溫氏做的是產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈的好處就是盈利點(diǎn)可以移動(dòng)。溫氏有種豬、有飼料廠、有疫苗、有設(shè)施廠，有幾乎覆蓋整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的資源和投入。

 

　　當(dāng)整個(gè)養(yǎng)殖業(yè)的贏利點(diǎn)在后移的時(shí)候，這些盈利一直都在溫氏這個(gè)大盤子里，所謂“肉依然爛在鍋里”。這是溫氏對(duì)轉(zhuǎn)型沒(méi)有迫切需求的原因。不過(guò)，溫氏必須緊盯著第三個(gè)盈利熱點(diǎn)-渠道和品牌，只有這樣，才能保證永遠(yuǎn)可以善用趨勢(shì)帶來(lái)的機(jī)會(huì)。

 

　　溫氏做的是產(chǎn)業(yè)鏈，是以資本為紐帶的，因此盈利點(diǎn)可以在內(nèi)部通過(guò)二次投資和分配進(jìn)行平衡，但這對(duì)資本和能力的要求太大，這是很多企業(yè)不適合做產(chǎn)業(yè)鏈的原因。但構(gòu)建“養(yǎng)殖價(jià)值圈”一樣充滿著機(jī)會(huì)， 溫氏哪里最厲害?

 

　　第一個(gè)應(yīng)該是分享精神。溫氏在上市前，據(jù)說(shuō)股權(quán)分散在2000多個(gè)股東手里，溫氏不是靠股權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)控制和效率管理的，而是分享精神和機(jī)制。這個(gè)分享精神是溫氏企業(yè)文化的核心成分。

 

　　第二個(gè)是戰(zhàn)略定力。很多的企業(yè)都制定了戰(zhàn)略，但未必有這種驚人的戰(zhàn)略定力。就是在眼花繚亂的機(jī)會(huì)面前，堅(jiān)守的是什么?初心。其實(shí)，溫氏以前的盈利水平就不錯(cuò)，它完全可以拿手里的閑錢去抓機(jī)會(huì)，去賺一些快錢，比如房地產(chǎn)、投資、甚至是外銷飼料。但它都沒(méi)有做，而是堅(jiān)持把所有的精力都圍繞著一只雞、一頭豬、一頭奶牛去做，就這樣傻傻地堅(jiān)持，以務(wù)實(shí)的工匠精神，用30年的歲月締造了一個(gè)幾乎難以超越的傳奇。據(jù)說(shuō)，2016年末，溫氏將成為世界最大的養(yǎng)豬企業(yè)，超過(guò)史密斯菲爾德。