新希望全國擴張卻被對手殺入后院

與雙匯的外包裝侵權之爭已經(jīng)鏖戰(zhàn)一月有余，新希望顯然已經(jīng)無心等待結果了。

這家有著800億元規(guī)模、在農(nóng)牧行業(yè)經(jīng)營30多年的中國最大的農(nóng)業(yè)集團意識到一個比等待結果更重要的事實：在其由飼料公司轉(zhuǎn)型農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)平臺類公司，推行全國擴張戰(zhàn)略之際，競爭對手已悄然殺入其西南根據(jù)地。

這是一個典型的“以時間換空間”的故事，“打江山容易守江山難”的道理淺顯易懂。它們需要在一個大變革的時代里，找到屬于自己的“黃金時代”。

與時間賽跑的還有新希望的轉(zhuǎn)型設計師陳春花，在加入新希望之前，她大部分職業(yè)生涯都在學校度過。這位學院派出身的職業(yè)經(jīng)理人計劃用三年的時間實現(xiàn)新希望的整體轉(zhuǎn)型，塑造中國的正大食品。如今時間過半，她必須“更加謹慎、細致并確保每一步都完全正確”。

當然，她們還需要共同交出一份讓外界滿意的成績單，而她們的最新成績是：2014年上半年，新希望實現(xiàn)營業(yè)收入320.8億元，實現(xiàn)凈利潤9.51億，同比增長12.03%；其中農(nóng)牧業(yè)和屠宰及肉制品行業(yè)營業(yè)收入99.48億，利潤約3.67億。

一方是民營企業(yè)的代際傳承，另一方是中國最大農(nóng)牧集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，背后則是肉食品行業(yè)的格局調(diào)整和重新洗牌。這既是中國宏觀經(jīng)濟換擋升級的縮影，亦是中國農(nóng)業(yè)變革的標簽：在經(jīng)歷了技術、資本驅(qū)動的年代后，一個以消費者為驅(qū)動的新模式到來了。

于新希望來說，“以時間換空間”的故事不僅僅是一個關于“中國最大農(nóng)牧公司轉(zhuǎn)型”老套的話題，它需要解決的問題是，如何在中國食品行業(yè)這樣一個最為敏感、最受關注且極易遭受“黑天鵝”事件的行業(yè)中找到一條安全、穩(wěn)定的發(fā)展模式，同時找到一把破解農(nóng)業(yè)領域低利潤難題的鑰匙。

區(qū)域布局

時間回到一個多月之前。8月26日下午，新希望旗下的成都希望食品公司在成都召開新聞發(fā)布會，稱雙匯發(fā)展旗下綿陽分公司在今年8月份大量上市的新產(chǎn)品外包裝，涉嫌抄襲新希望旗下“美好火腿腸”等產(chǎn)品。

除了維權，新希望食品此舉“宣誓主權”的意味更為濃厚。據(jù)了解，目前新希望旗下核心肉質(zhì)產(chǎn)品美好系列主戰(zhàn)場即為西南，而四川市場更是“老家”，以火腿腸為例，美好火腿腸在四川占比超過50%，保住了西南市場，即保住了自己的“根據(jù)地”。

“盡管新希望正在努力由一家區(qū)域公司轉(zhuǎn)型為全國性公司，但我并不同意拿西南市場換全國市場的說法。”陳春花告訴經(jīng)濟觀察報，“保持區(qū)域市場的絕對領先是走出去的基礎，在一個市場的領先程度反映了公司對消費者的理解程度”。

在陳春花的理論中，一個區(qū)域性的公司要走向全國，必須滿足三個條件：“保持區(qū)域市場絕對領先、按照全國市場的規(guī)律布局而不是依靠經(jīng)驗決策、培養(yǎng)整合全國資源的能力”。

按照這個步驟設計，新希望自去年開始改變了逐步滲透的擴張戰(zhàn)略，采取了區(qū)域市場貼近的辦法，建立了成都、青島等四大區(qū)域市場，并劃分了40多個經(jīng)營單元。“在此基礎上的組織調(diào)整是我對新希望改造的開始”。

2011年之前，中國飼料行業(yè)持續(xù)增長了將近30年，包括新希望在內(nèi)的眾多公司享受了行業(yè)大增長的紅利。但到了2012年，飼料行業(yè)開始萎靡不振，行業(yè)增長的空間和模式發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。

實際上，新希望的區(qū)域戰(zhàn)略和結構調(diào)整都是基于既有模式的終結所做出的，其目的都是為了給新希望重新打開增長的空間。也就是說，“區(qū)域戰(zhàn)略的調(diào)整是為了獲得新的市場空間，而飼料內(nèi)部的調(diào)整是為了塑造新的增長結構”。

培養(yǎng)整合資源的能力是新希望區(qū)域市場戰(zhàn)略的重要支撐，也是其全國化的前提。上半年，新希望食品跨界牽手酒類電商1919，雙方就全渠道商品銷售、O2O線上線下全渠道供應鏈等方面開展合作。

而對于新希望來說，此舉最大的收獲在于“其旗下食品包括低溫產(chǎn)品在內(nèi)的美好產(chǎn)品都將獲得1919強大的物流支持，迅速實現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的全國配送”，一舉鞏固了其走出西南的能力。

當初加盟新希望時，陳春花與劉永好約定，“利用三年的時間，依靠管理和戰(zhàn)略調(diào)整幫助公司轉(zhuǎn)型”，一年半以后的今天，在陳春花看來，變與不變之間，“公司已經(jīng)走在了一條正確的道路上，重新回歸到增長的趨勢中”。

南征北戰(zhàn)

在新希望六和食品控股公司總裁周再勇看來，新希望食品正在同時經(jīng)歷兩個轉(zhuǎn)型：“由一家區(qū)域公司轉(zhuǎn)型為全國性公司，由一個傳統(tǒng)食品企業(yè)轉(zhuǎn)型為快消品企業(yè)，并實現(xiàn)產(chǎn)品終端化”。“城鎮(zhèn)化的加速是一個重要的機會，對食品的需求會持續(xù)擴大。”周再勇告訴經(jīng)濟觀察報，“這同時也意味著，只有大體量的企業(yè)有效整合農(nóng)村資源，整合生產(chǎn)要素，才能滿足這個要求。”

新希望六和食品控股公司于去年成立，是新希望集團進行戰(zhàn)略調(diào)整的重要體現(xiàn)。新公司整合了原成都美好食品體系和千喜鶴食品體系，從集團原來的二級事業(yè)部，升級為一級事業(yè)部。周再勇認為“原有的體制架構已經(jīng)不能滿足市場發(fā)展需求”，而食品控股公司擔負了新希望謀求雙轉(zhuǎn)型的“尖刀”角色。

按照新希望集團的官方說法，轉(zhuǎn)型調(diào)整的原因在于：一是飼料行業(yè)因產(chǎn)能過剩，以及多項國家級新標準規(guī)范實施而給大企業(yè)帶來的重組機會；二是養(yǎng)殖行業(yè)規(guī)�；�發(fā)展，養(yǎng)殖效率亟待提升帶來的機會；三是產(chǎn)業(yè)鏈價值向食品端轉(zhuǎn)移，消費者更加關注食品安全帶來的機會。

陳春花用更為通俗的語言解釋了這個戰(zhàn)略，“中國農(nóng)牧業(yè)的發(fā)展模式已經(jīng)由以養(yǎng)殖戶為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵�費者為主”，她告訴經(jīng)濟觀察報，公司的布局也應該實現(xiàn)由“公司+農(nóng)戶”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;產(chǎn)品終端”的品牌模式。

具體到新希望的轉(zhuǎn)型之路上則可概括為，“以現(xiàn)有飼料的基礎支持鮮肉的發(fā)展，這是原材料驅(qū)動階段，繼而過渡為品牌化的肉制品階段，獲取品牌溢價，最后升級為盈利模式的升級”。

這個考量背后更為實際的邏輯是，一方面，作為四川本地的一家農(nóng)業(yè)公司，盡管其核心產(chǎn)品在四川市場具有壓倒性優(yōu)勢，但西南市場畢竟有限，再加上全行業(yè)“后有追兵前有虎”的格局，“靠守是守不住的”；另一方面，飼料業(yè)務在新希望的農(nóng)牧板塊中占有絕對領先的地位，但也僅局限于山東、河南等地，產(chǎn)品線的單薄讓其進軍全國時顯得后勁不足。

據(jù)周再勇介紹，新希望食品全國化的第一步為向北，“特別是在華北地區(qū)開展冷鮮肉業(yè)務”；向南則全力支持旗下“美好”系列產(chǎn)品搶占市場。按照規(guī)劃，新希望將在遼寧、山西等地建立10家以上生產(chǎn)基地，爭取進入肉食企業(yè)前兩強。

但顯然這個愿望的實現(xiàn)并非一個規(guī)劃和幾句口號就能解決問題。就產(chǎn)品的市場占有率而言，雙匯、金鑼等在北方市場的鋪貨接近飽和且口味更加符合北方市場的需求。南方品牌要想短時間內(nèi)獲得消費者的認可難度不小。

“差異化競爭是個有點常規(guī)但更具操作性的辦法”，周再勇告訴經(jīng)濟觀察報，“我們將專門針對北方市場開發(fā)系列產(chǎn)品，滿足北方消費者的口味”。

陳春花并沒有這樣的擔心，在她看來，“中國目前沒有任何一個行業(yè)在細分市場上已經(jīng)被完全滿足，中國也沒有一家企業(yè)大到無法繼續(xù)增長”。她反復強調(diào)企業(yè)要跟上對消費者的理解，“做大取決于行業(yè)，企業(yè)做大不是目的，獲得持久、可續(xù)性才是根本”。

全產(chǎn)業(yè)鏈模式

鑒于食品行業(yè)的敏感性和特殊性，“大而不倒”從來不是一個通行的道理，而一系列與食品危機相關的“黑天鵝”正在成為全行業(yè)產(chǎn)業(yè)模式變革的誘導性因素。

食品飲料行業(yè)已經(jīng)成為“黑天鵝”多發(fā)的重災區(qū)，乳制品行業(yè)的“三聚氰胺”事件、白酒行業(yè)的“塑化劑”事件、肉制品行業(yè)的“瘦肉精”“速生雞”事件等，還包括各種“流感”引起的不可預測的疾病。

新希望業(yè)績出現(xiàn)轉(zhuǎn)折是在2012年，彼時行業(yè)景氣度開始下降，盈利能力不斷走低，隨后出現(xiàn)的“速生雞”、“病死豬”以及“禽流感”等事件使公司逐漸步入低谷。即使是2014年，公司也表示，“H7N9流感的影響在一季度仍未消散，受此影響種禽價格也長期處于低位，造成全行業(yè)的繼續(xù)虧損”，對公司的業(yè)績產(chǎn)生了重要影響。

“食品安全危機的源頭有兩個，一是生產(chǎn)環(huán)節(jié)，二是原材料環(huán)節(jié)，”在總結上述食品安全事件時，周再勇告訴經(jīng)濟觀察報，“所以大企業(yè)傾向于延長產(chǎn)業(yè)鏈，即全產(chǎn)業(yè)鏈模式”，從材料源頭到產(chǎn)品終端全線控制，除了可以降低成本，更重要的考量在于“降低終端產(chǎn)品的風險”。

這意味著，盡管全產(chǎn)業(yè)鏈模式在食品行業(yè)中是一個越來越流行的模式，但這一模式仍具有爭議，它伴隨的是在原材料養(yǎng)殖等環(huán)節(jié)，“散戶的退出和大企業(yè)的圈地運動”，它將持續(xù)考驗企業(yè)資源整合、生產(chǎn)基地獲取、管理水平特別是資金持續(xù)供給的能力。

據(jù)了解，目前新希望正在努力打造“飼料-畜禽養(yǎng)殖-屠宰及肉制品加工”的一體化產(chǎn)業(yè)體系，形成國內(nèi)市場規(guī)模最大的飼料業(yè)務與禽肉業(yè)務。這是典型的“飼料杠桿反哺”的做法，利用公司在飼料行業(yè)的優(yōu)勢，支持養(yǎng)殖行業(yè)的發(fā)展，進而反向?qū)崿F(xiàn)對飼料行業(yè)的改造。

陳春花承認，“全產(chǎn)業(yè)鏈模式并不一定是大企業(yè)必須要走的路，但在戰(zhàn)術的選擇中具有重要意義，它可以保證整個生產(chǎn)鏈條的穩(wěn)定、安全”。

改善銷售渠道是新希望打造全產(chǎn)業(yè)鏈模式的一個重要方面，目前肉制品的銷售主要在農(nóng)貿(mào)渠道，但隨著消費者對食品安全的注重，品牌肉逐漸取代無品牌肉的趨勢已經(jīng)建立，而商超等渠道將有可能慢慢取代農(nóng)貿(mào)渠道。

按照業(yè)內(nèi)人士的觀點，這一轉(zhuǎn)型的邏輯在于“追求終端產(chǎn)品的表達和養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的漸變”。一方面，終端產(chǎn)品的表達包括產(chǎn)品結構的變化、銷售渠道的豐富、內(nèi)部質(zhì)量認證的搭建等；另一方面，養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的漸變包括從生產(chǎn)到服務的轉(zhuǎn)變、適度瘦身規(guī)模、淘汰落后產(chǎn)能以及飼料環(huán)節(jié)的杠桿反哺。

陳春花告訴經(jīng)濟觀察報，她對新希望的改造主要有三個方面，“整體戰(zhàn)略調(diào)整、團隊建設、組織和企業(yè)文化打造”。經(jīng)過一年半的努力，“盡管在執(zhí)行端還有不同的意見和疑問，但公司戰(zhàn)略方面的調(diào)整已經(jīng)基本完成并達成共識”，接下來“團隊培養(yǎng)和開放式的組織結構調(diào)整將擺在一個更為重要的位置上”。

這一戰(zhàn)略對應的就是新希望力推的“新希望+”開放式模式，即與有特色的外部公司合作，對旗下飼料、養(yǎng)殖等開展整合。“新希望食品將還開展與新西蘭等外國公司的合作，目前已在洽談中，初步采取產(chǎn)品、技術、資金交換的模式，同時加大在商超、自營店、加盟店等渠道的布局力度”。“過去30多年，我們的市場里更多的是一批機會主義者，尋找的是一個個賺錢的機會，行業(yè)周期的結束也就意味著公司生命的結束”，在總結此輪調(diào)整周期時，陳春花告訴經(jīng)濟觀察報，“如果想要走得更遠，就要塑造真正的企業(yè)家，敢于在主業(yè)中長期耕耘”。“過去32年在農(nóng)牧行業(yè)中的理念堅守既是新希望的驕傲，也讓我們面臨今天的挑戰(zhàn)，不轉(zhuǎn)型就會滅亡，”在最近寫給管理團隊的第5封信中，陳春花指出，“轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)是自己的思維方式和過往的經(jīng)驗，而改變則是這個時代最大的資產(chǎn)”。

當然，對于任何一家公司，“轉(zhuǎn)型升級”都是一個看上去很美、聽上去很動聽的故事，但具體到某個行業(yè)和具體的公司在路徑選擇方面又千差萬別，模式不可復制，結果也難以預測。

作為中國最大的農(nóng)牧集團，攻守之間，如果新希望想要趟出一條中國農(nóng)業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的可參照路徑，就要在品嘗變革紅利同時，承擔調(diào)整的痛苦。

原標題：【新希望攻與守:被對手殺入后院 痛苦轉(zhuǎn)型】