新希望“乳業(yè)聯(lián)合體”布局全國四大重要市場

    中國網(wǎng)財經(jīng)7月8日訊(記者 鄭夢超) 近日，國內(nèi)相關(guān)部委相繼發(fā)布奶粉行業(yè)并購整合方案、乳業(yè)重組整合方案等文件，鼓勵乳企通過并購重組實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步做大做強(qiáng)。一時間，兼并重組成為2014年中國乳業(yè)的最大話題。

　　來自新希望[0.86% 資金 研報]乳業(yè)的數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)過近年的品牌重塑和奶源、市場建設(shè)，新希望乳業(yè)近3年業(yè)績實(shí)現(xiàn)150%的復(fù)合增長，2013年銷售收入超過55億，成功完成了整合問題。2014年預(yù)計銷售收入達(dá)到70億。作為乳企并購的先行者，新希望乳業(yè)用十年時間探索出民營乳企在混合所有制模式下乳業(yè)發(fā)展的新思路，對中國乳業(yè)的并購重組具有重要借鑒意義。

　　“乳業(yè)聯(lián)合體”布局全國四大重要市場

　　2002年，正是中國乳業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵年。這一年，新希望集團(tuán)董事長劉永好開始以他起家的飼料行業(yè)為基礎(chǔ)，向產(chǎn)業(yè)鏈下游——乳品行業(yè)突進(jìn)，在進(jìn)入這個行業(yè)時選擇了最快速也最具挑戰(zhàn)的方式——并購地方國有乳企。

　　從收購四川陽平乳業(yè)開始，新希望先后將安徽合肥白帝乳業(yè)、河北保定天香乳業(yè)、杭州雙峰乳業(yè)、青島琴牌乳業(yè)、云南蝶泉乳業(yè)、云南雪蘭乳業(yè)等品牌收歸旗下。一時間，新希望控制奶牛數(shù)量達(dá)到10萬頭，形成年產(chǎn)約30萬噸產(chǎn)能。有數(shù)據(jù)顯示，2003年新希望的乳品銷量達(dá)17.16萬噸，銷售能力達(dá)11億元。

　　2004年，新希望乳業(yè)控股有限公司成立，并形成分布于西南、東北、華東、華北市場的“乳業(yè)聯(lián)合體”。這個乳業(yè)聯(lián)合體是當(dāng)時被業(yè)界稱之為可以和伊利、蒙牛、光明等并列的四大乳企。

　　劉永好曾在公開場合表示，新希望組建的這個乳業(yè)聯(lián)合體，要在乳業(yè)投資10億元，以拉動20億——30億元的存量資產(chǎn)，使乳業(yè)年銷售額達(dá)到50億-——60億元。

　　埋頭苦干在曲折中緩慢成長

　　“乳業(yè)聯(lián)合體”的成立給新希望帶來耀眼的光環(huán)，但并購之路并非一帆風(fēng)順。10年間，新希望乳業(yè)經(jīng)受諸多并購難題與風(fēng)險，但均化險為夷。

　　新希望集團(tuán)收購乳企多為各地畜牧局、農(nóng)墾局所辦，屬國有性質(zhì)，因此面臨混合所有制整合難題，包括國企職工維穩(wěn)、乳企如何整合等。此外，并購企業(yè)的品牌多為國有品牌，當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者對品牌認(rèn)可度和依存度較高，擁有一定的牧場基礎(chǔ)，但這些企業(yè)在工藝、設(shè)備、技術(shù)起點(diǎn)等方面，與市場需求存在一定的差距。

　　上述問題的存在，一度讓新希望乳業(yè)失去國內(nèi)乳業(yè)快速發(fā)展的機(jī)遇。

　　“新希望乳業(yè)是以產(chǎn)業(yè)并購的思路來進(jìn)行乳業(yè)經(jīng)營的，與資本并購不同，他們不是以買空賣空的手段快速賺取利潤，而是長期經(jīng)營，這就意味著必須花大量的人力、物力和時間來完成整合。”長期關(guān)注產(chǎn)業(yè)并購的快銷行業(yè)資深人士陳近東表示，整合難題在乳業(yè)并購、酒業(yè)并購和食品業(yè)并購的過程中經(jīng)常出現(xiàn)，特別是民營企業(yè)和地方國有企業(yè)的混合與融合更需要時間。

　　對上述問題的存在，新希望乳業(yè)在埋頭苦干中一一化解。在企業(yè)整合中，新希望乳業(yè)選擇發(fā)揮企業(yè)中原有管理人員的作用，避免大撤大換所造成的震蕩，同時幫助他們轉(zhuǎn)變思想觀念，適應(yīng)企業(yè)重組后的新變化。

　　同時，新希望乳業(yè)著眼于增強(qiáng)旗下乳品企業(yè)的發(fā)展能力和市場競爭能力，先后投入10.8億元資金，對收購企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造，通過內(nèi)部技改，搬遷老廠，建設(shè)新廠，以及調(diào)劑內(nèi)部富余設(shè)備、合理利用設(shè)備資源等措施，使各企業(yè)的加工條件得到根本改善，生產(chǎn)能力顯著提升，新品開發(fā)有了更好的手段，企業(yè)技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)升級的步伐逐步加快。

　　此外，針對加工能力、生產(chǎn)條件、產(chǎn)品種類等方面，新希望乳業(yè)還建立了優(yōu)質(zhì)生乳供應(yīng)鏈，并堅持發(fā)展巴氏鮮奶。

　　做城市型乳企讓老字號品牌重?zé)ㄇ啻?/span>

　　在新希望乳業(yè)埋頭整合并購企業(yè)之際，中國乳業(yè)迎來高速增長階段，面對速度和穩(wěn)定的選擇，新希望乳業(yè)顯然也曾陷入猶豫期，其負(fù)責(zé)人也經(jīng)歷了幾任變遷。

　　最終，新希望乳業(yè)選擇了穩(wěn)定。

　　據(jù)介紹，其并購的山東青島琴牌乳業(yè)，連續(xù)虧損10年，累計虧損近億元，但堅守對當(dāng)?shù)卣�府、企業(yè)職工的承諾，新希望乳業(yè)對琴牌不拋棄不放棄，現(xiàn)在琴牌已經(jīng)扭虧。

　　這種堅守也讓新希望乳業(yè)在最初的7、8年時間基本陷入略虧的狀態(tài)。

　　在新希望以并購方式切入乳業(yè)市場時另一個挑戰(zhàn)便是，這些并購對象品牌不一，在各區(qū)域市場影響力不一。此時，一個通行的做法便是以新希望這個大品牌去取代整合收購的地方品牌。

　　但新希望乳業(yè)并沒有選擇這條道路。“我們的目標(biāo)是做城市型乳業(yè)，每一個品牌都在當(dāng)?shù)赜兄�悠久的歷史，受到地方政府和消費(fèi)者的喜愛，我們選擇讓這些品牌重新煥發(fā)生機(jī)。”新希望乳業(yè)總裁席剛表示，這也是整個新希望集團(tuán)面對各種合作對象所采取的一貫原則。

　　在知名營銷策劃專家肖竹青看來，新希望乳業(yè)通過兼并地方國有乳企，保留其品牌及團(tuán)隊，通過出資金、出技術(shù)，重整地方品牌，讓老字號乳企重新煥發(fā)青春，通過耐心的改制組建民營乳企聯(lián)合艦隊的做法，無疑更受被并購對象和當(dāng)?shù)氐胤秸�府歡迎，減少并購過程中的障礙和矛盾，用整合時間換來發(fā)展空間。

　　“慢工出細(xì)活”銷售規(guī)模突破50億

　　來自新希望乳業(yè)的數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)過近年的品牌重塑和奶源、市場建設(shè)，新希望乳業(yè)近3年業(yè)績實(shí)現(xiàn)150%的復(fù)合增長，2013年銷售收入超過55億，成功完成了整合問題。2014年預(yù)計銷售收入達(dá)到70億。

　　與通過并購快速進(jìn)入乳業(yè)不同的是，劉永好的乳業(yè)艦隊花了10年時間的磨合才使乳業(yè)的銷售規(guī)模突破50億，期間的過程可謂曲折。

　　“慢工出細(xì)活”。這是總裁席剛對新希望乳業(yè)漫長的磨合期做過的一句總結(jié)。

　　據(jù)了解，年均50%的高增長幾乎是近年來乳制品企業(yè)的增長之最。但用十年時間的耕耘才完成整合并實(shí)現(xiàn)高增長，在乳品行業(yè)是否顯得過于緩慢?

　　“用十年的時間，堅持在一個狹小的鮮奶領(lǐng)域，對并購對象只合作不取代，銷售規(guī)模增長近5倍，新希望乳業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造了乳業(yè)并購的一個優(yōu)秀案例。”一位對國資乳業(yè)改革有頗深研究的人士認(rèn)為，乳業(yè)市場需要更多的產(chǎn)品創(chuàng)新來重塑三聚氰胺事件之后的形象，而新希望乳業(yè)這艘“聯(lián)合艦隊”，顯然需要一位極具創(chuàng)新意識的“總指揮”來讓艦隊發(fā)揮出強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。

　　在上述國資乳企改革人士看來，新希望乳業(yè)這種民營企業(yè)并購整合地方國有乳企的案例看似付出了較長的時間代價和資金投入，但從其整合過程和現(xiàn)在的業(yè)績爆發(fā)來看，已經(jīng)在實(shí)現(xiàn)混合經(jīng)濟(jì)1+1>2的基礎(chǔ)上，總結(jié)了混合制經(jīng)濟(jì)模式的經(jīng)驗(yàn)，為整個新希望集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型培養(yǎng)了團(tuán)隊，積累了市場的操作經(jīng)驗(yàn)，“實(shí)際收獲大于付出”。

　　“新希望乳業(yè)通過混合所有制經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐磨出來了大量的經(jīng)驗(yàn)。”席剛表示，這些經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)為“三變四不變”：“三變”即戰(zhàn)略方向改變：產(chǎn)品聚高溫、向高端、講新鮮;用民營企業(yè)更為靈活，不僵化的方式實(shí)現(xiàn)管理機(jī)制改變;用目標(biāo)考核帶來激勵機(jī)制的改變。“四不變”是在混合所有制實(shí)踐中保持原有國有乳企品牌不變、原有核心團(tuán)隊成員不變、原有企業(yè)文化不變、原有稅收關(guān)系不變。

　　而在新希望集團(tuán)董事長劉永好看來，包括乳業(yè)在內(nèi)的行業(yè)即將進(jìn)行重大改革，特別是推行混合所有制改革意味著改革進(jìn)入深水區(qū)，“民營企業(yè)恰是一群精通水性的人。民營企業(yè)就是從淺到深逐步游過去的，因?yàn)樗�一直就沒有救生圈，一直就沒有太多的人為他保駕護(hù)航，他是靠市場，靠自己的努力，在這種不斷的拼搏中，在這種自救的過程中，在不斷努力的過程中學(xué)會水性，所以，它更加適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)這種格局。”

摘自：《中國財經(jīng)網(wǎng)》

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