新希望未來5年企業(yè)布局 生產(chǎn)商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型

     “新希望食品是在打造世界級農(nóng)牧企業(yè)的愿景下，為打通整個新希望肉食產(chǎn)業(yè)鏈，形成產(chǎn)業(yè)鏈合力。”至于差別，周再勇表示，新希望六和食品控股有限公司是新希望六和股份有限公司的下屬一級事業(yè)部，新希望六和股份有限公司還包括飼料、養(yǎng)殖等產(chǎn)業(yè)板塊。對此，中投顧問零售行業(yè)研究員杜巖宏卻對新金融記者表示，新公司旨在加碼食品業(yè)務(wù)，屬于集團飼料生產(chǎn)、養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)鏈條的向后延伸。

　　但在前述知情人士看來，新公司的意義在于更好地“管理”。“就新希望食品而言，‘千喜鶴’是新希望集團收購的，而‘美好’食品本身就是新希望集團的，雖然這兩家公司同樣都在做肉食類產(chǎn)品加工，但卻一南一北，大有‘諸侯割據(jù)’的意思，新公司將這樣的格局打散后，進行了重新整合，使之成了一個整體。”他說。

     所有的“動作”均指向了一個目標——布局終端。

　　“究其原因，無非為了利潤。”前述知情人士表示，新希望集團的肉制品最終會流向消費者的餐桌，但新希望食品的產(chǎn)業(yè)鏈是飼料—畜禽養(yǎng)殖—屠宰-肉制品加工。其肉制品早先是通過大型餐飲企業(yè)變成熟食或是通過大型超市以原材料的方式呈現(xiàn)在消費者面前。對新希望食品而言，既沒有很好的品牌效應(yīng)也沒有足夠大的利潤空間。

　　周再勇并不否認新希望食品想通過延伸產(chǎn)業(yè)鏈來提高產(chǎn)品附加值。他說，從生產(chǎn)商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，是新希望集團董事長劉永好的既定戰(zhàn)略。

　　實際上，布局終端，加強和消費者的聯(lián)系，不僅有利于新希望食品提高利潤空間，“還可以分散經(jīng)營風險，進行產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸，對新希望食品本身而言是利好。”杜巖宏說。

　　杜巖宏認為，2013年死豬漂流事件以及禽流感事件對新希望打擊甚重，食品領(lǐng)域尤其是，但熟食領(lǐng)域相比養(yǎng)殖行業(yè)而言，來自外部的風險略��；而產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸可以增加業(yè)績收入，降低企業(yè)成本、提升利潤水平。

　　而眼下的新希望六和股份有限公司確實面臨著風險。其2013半年度報告披露，2013年上半年，國內(nèi)H7N9流感疫情爆發(fā)，使得國內(nèi)雞、鴨肉的終端消費受到較大影響，公司的屠宰及肉制品加工業(yè)務(wù)亦出現(xiàn)一定虧損；2013年的地震等地質(zhì)災害再次使公司的經(jīng)營及資產(chǎn)受到影響，飼料業(yè)務(wù)亦出現(xiàn)了一定程度的下降。“公司雖然具備較強的抗風險能力，但在行業(yè)周期跌入低谷和疫情等突發(fā)事件的多重影響下，公司仍然面臨較大挑戰(zhàn)。”

　　數(shù)據(jù)顯示，2013年上半年，新希望六和股份有限公司實現(xiàn)營業(yè)收入309.1億元，比上年同期下降13.82%；飼料和屠宰及肉制品是新希望的主營業(yè)務(wù)，2013年上半年財報顯示，上述兩項占其主營業(yè)務(wù)收入比例分別為68.2%、30.72%。

　　這一數(shù)據(jù)，與國內(nèi)肉類食品巨頭雙匯相比，還存在一定的差距。該公司2013年年報顯示，其肉制品行業(yè)收入已達252億元。掌控終端對新希望集團而言，也是不得不為之。”杰信咨詢首席專家翁向東對新金融記者表示。

　　翁向東認為，新希望六和股份有限公司的核心競爭力在飼料和屠宰方面。在產(chǎn)業(yè)鏈的上游，做得也已經(jīng)比較大了，但如果要讓企業(yè)實現(xiàn)高速增長，就必須在產(chǎn)業(yè)鏈下游的肉食品加工方面有所突破，必須找到新的增長點。“而這一點，新希望集團也早就認識到了，只是在實際行動上慢了些。”

　　“其在產(chǎn)業(yè)鏈上游較好的表現(xiàn)，也說明新希望集團在其終端產(chǎn)品的營銷能力上表現(xiàn)一般。當然，先把核心產(chǎn)品做好再做其他的也無可厚非，總之，各方面條件所限，新希望食品必須在這個時間節(jié)點發(fā)力。”翁向東說。

　　面臨挑戰(zhàn)

　　不論是線下還是線上，新希望食品在終端快速布局的同時，也將面臨諸多挑戰(zhàn)。

　　“隨著電商的迅速發(fā)展，包括冷鮮肉在內(nèi)的生鮮食品通過互聯(lián)網(wǎng)銷售已經(jīng)成為趨勢，目前順豐優(yōu)選、本來生活網(wǎng)等已經(jīng)有所發(fā)展，阿里巴巴正在積極布局。后續(xù)隨著更多電商的參與及冷鏈物流的完善，市場空間將會不斷擴大。但此種合作模式相比線下在食品保質(zhì)方面有更多挑戰(zhàn)，同時也面臨著多數(shù)消費者依舊線下購買肉制品的問題。” 杜巖宏表示。

　　周再勇卻顯得信心滿滿。他稱，與1919酒類直供的合作，公司內(nèi)部對生產(chǎn)、銷售、物流等各個體系都做了綜合評估，相信通過未來一段時間的磨合，雙方的合作會越來越好。另外，公司與京東商城的合作也即將敲定。

　　事實上，新希望食品的每一次布局，不論線上線下，均有合作伙伴。

　　“美好石門一味”除了新希望食品在河北省的肉食加工廠之外，其合作伙伴是“石門一味”——石家莊較具影響力的熟食品牌。在周再勇看來，這樣的組合可以實現(xiàn)中央廚房標準生產(chǎn)、集中配送、一站式體驗服務(wù)，可確保產(chǎn)品品質(zhì)、口味始終如一。

　　“從目前來看，新希望食品所找的合作伙伴均能彌補自己的短板，善于合作也是一個好企業(yè)的標準之一。做深加工肉類產(chǎn)品品牌并不是它的強項，但通過借助合作伙伴的品牌和渠道將有利于降低其風險。”翁向東表示，當然，這建立在二者必須做好利益分配、合同條款設(shè)計等“頂層設(shè)計”的基礎(chǔ)上，也只有這樣才不會因合作不愉快而引發(fā)矛盾。

　　杜巖宏并不否認熟食店的優(yōu)勢以及可復制性。他同時認為，專賣店連鎖需要企業(yè)付出較多資金成本，若市場反應(yīng)一般，企業(yè)損失較重。發(fā)展初期，企業(yè)應(yīng)該以市場反應(yīng)來決定開店速度。

　　戰(zhàn)略是對的，但堅持不夠——翁向東認為，這不僅是新希望食品也是新希望集團要面臨的挑戰(zhàn)。欲做大一個品牌、一個板塊，前期一定會有很多投入，但新希望集團是一家非常注重“成本控制”的公司，最怕的是因為缺乏堅持而導致的戰(zhàn)略失敗。

　　“另外，新希望食品缺少全國品牌。”翁向東說，不論是“美好”還是“千喜鶴”，其品牌的“地域性”都很強，在公司發(fā)展初期，地域性品牌有情感優(yōu)勢和傳統(tǒng)價值，但如果要做強做大食品板塊，就需要建立全國的肉食品品牌或者讓區(qū)域品牌走向全國化。

　　“突圍”，這是眼下新希望食品乃至整個新希望集團克服困難和迎接風險的態(tài)度。據(jù)周再勇介紹，新希集團董事長劉永好在2013年年末的總經(jīng)理大會上指出，新希望必須“突圍”，而大膽突圍的基本保障則是我們的人才及風險管理。劉永好指出，要打破原有格局和體系，挑戰(zhàn)經(jīng)驗和習慣，事業(yè)型經(jīng)理人要做變革的發(fā)動機，從內(nèi)心和行動上擁護和支持變革。

　　然而，新希望食品未來五年的目標是：五年內(nèi)營收過百億。能否實現(xiàn)，且讓時間來驗證。

　　原標題：新希望未來企業(yè)布局，生產(chǎn)商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型

    來源：東方財富網(wǎng)