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陳春花：企業(yè)想保證領(lǐng)先必須擁有的四個關(guān)鍵要素

來源:互聯(lián)網(wǎng)
日期：2014-04-28
編輯：admin
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　 4月25日晚，2014(第六屆)中國商界木蘭年會在北京召開，在中企書院環(huán)節(jié)中，新希望六和公司聯(lián)席董事長兼CEO陳春花進行了題為《變革之下的領(lǐng)先奧秘》精彩演講。

　　跨越商學(xué)兩界的陳春花指出，如果一個企業(yè)想保證領(lǐng)先，就必須先擁有四個關(guān)鍵的要素：第一個是你企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須是一個英雄的領(lǐng)袖。第二個要素，是管理方式，找出什么樣的管理方式是最能夠讓你領(lǐng)先。第三個是經(jīng)營過程中到底關(guān)心渠道還是品牌，第四個要素是希望大家能夠去構(gòu)建戰(zhàn)略上的利益共同體。

　　以下是陳春花的演講實錄：

　　陳春花：我先更正一下，永好董事長邀請我的時候，我不是說我做幾年再回去當(dāng)老師，我是申請說我既當(dāng)董事長的時候，必須同時做老師。稍微更正一下，如果做了幾年再回去的話，會有比較多的誤解，我擔(dān)心引起不必要的誤解，所以我趕緊先更正。很抱歉，我沒有把這個更正過來。的確，就像大家關(guān)注的那樣，其實中國企業(yè)今天遇到的最大的挑戰(zhàn)是這些領(lǐng)先的企業(yè)能不能夠持續(xù)的領(lǐng)先。比如說剛剛董明珠董事長，大家問他，或者是說周老師問他，或者我們都關(guān)注中國制造的底氣和力量到底在哪里。他的回答其實很明確，我們制造企業(yè)其實還是來源于我們的制造能力。這里面包括生產(chǎn)效率，組織的能力和員工的能力。

　　我也非常認同這樣的一個觀點，在我個人的研究里邊，實際上我都知道不光是中國的企業(yè)，其實所有的企業(yè)都會有一個最大的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)是如何保持持續(xù)的領(lǐng)先。那么我想這個數(shù)字本身是一個很陳舊的數(shù)字，我也沒有去找新的數(shù)字，我認為這個能大概說明問題。

　　我們看到全世界最大的一百家企業(yè)，其實經(jīng)過不到一百年的時間能夠剩下只有20家，其中我們發(fā)現(xiàn)有49家已經(jīng)是不存在了，31家雖然存在，但是已經(jīng)不在一百家之內(nèi)，我想這實際上是一個根本的話題，這個話題是說如果企業(yè)不愿意做三件事，哪怕他領(lǐng)先，也是被淘汰的。第一件事情就是他的創(chuàng)造性。第二件事情就是他愿意不愿意自我變革，第三件事情是不是他能夠因應(yīng)環(huán)境去調(diào)整他的業(yè)務(wù)。

　　我想這三件事實際上是所有的企業(yè)能夠持續(xù)保持領(lǐng)先一個基本的道理。如果我們來看中國的企業(yè)，或者是說我們自己的企業(yè)，假設(shè)我們在座的各位有這么多女企業(yè)家，那么你的企業(yè)是創(chuàng)造出來的，或者是創(chuàng)業(yè)成功的話，我們今天可能會遇到的問題，可能和這些大企業(yè)的情況是一樣的。我們有這三個問題，你愿意不愿意去面對他，和真正的去擁有他。那么這些可能都是企業(yè)始終要面對的一些基本上的話題，可是當(dāng)我個人在做研究的時候，實際上我從1992年的中國企業(yè)成長的數(shù)據(jù)開始，研究到2002年的時候，我會發(fā)現(xiàn)有很多的優(yōu)秀企業(yè)，實際上是出現(xiàn)在我們自己的企業(yè)行業(yè)中，我研究這些優(yōu)秀企業(yè)的時候，我會發(fā)現(xiàn)說們要關(guān)注他們成為優(yōu)秀的一些基本的基因。我個人的研究會告訴大家說有這八個方面的基因，這八個方面的基因其實是可以保證中國企業(yè)實際上是能夠走在優(yōu)秀之列，并且成為行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)。

　　可是這八個優(yōu)秀的基因中，我們來看看說我們的企業(yè)自己是不是非常的具備，比如說我這里邊，我就抽一兩個去講。第一個比如說成長性，我在非常多場合問很多企業(yè)，你覺得你的企業(yè)成長來源于什么。就像剛才我們?yōu)槭裁从懻摳窳Γ懻摳窳Φ闹圃斓讱�。我們始終要回答說格力未來能不能持續(xù)的去成長，如果我今天把這個問題問大家，我相信可能各自都有各自的答案。但是我很想把一個共同的研究結(jié)果告訴各位，其實一個企業(yè)的成長性，第一個實際上是來源于顧客，你能不能真正的去回到顧客這一端。比如說最近我們看中國的家電其實是很緊張的，一個緊張是我們看海爾，我相信現(xiàn)在大部分研究中國企業(yè)的人，會關(guān)注海爾到底會怎么樣，甚至是中外管理雜志的封面標(biāo)題是《海爾生死》。剛才何主編也是坐下來問我，說你怎么看海爾。

　　我們認為其實我們看海爾，到底有沒有成長性，我給你一個非常簡單的方法，就是海爾的產(chǎn)品和現(xiàn)在的顧客之間到底是什么關(guān)系就行了。因為你只能在顧客這一端獲得認可的時候才有成長性，這是成長性的第一個來源。成長性第二個來源是來源于行業(yè)，這個行業(yè)自己是不是在進步。我們看到為什么很多行業(yè)很緊張，我現(xiàn)在所在的農(nóng)牧行業(yè)，我們農(nóng)牧行業(yè)今天遇到的最大的挑戰(zhàn)是整個農(nóng)牧行業(yè)，我自己回到這個行業(yè)時間快一年了，我在行業(yè)的很多內(nèi)部討論會當(dāng)中講了我的觀點，我們在農(nóng)牧行業(yè)我們只走了1.0版，就是公司加農(nóng)戶。我們幾乎農(nóng)牧行業(yè)的大企業(yè)的成長都是來源于農(nóng)戶對他的支持。

　　但是今天一天我是在參加丹麥的女王訪華，但是她帶了幾個最重要的代表團來，其中一個是農(nóng)業(yè)。但是當(dāng)我們聽丹麥的農(nóng)業(yè)的時候，你會發(fā)現(xiàn)，她全天在講的都是食品的安全，生物的技術(shù)，以及對環(huán)保的幫助。那么換一個角度說，如果說我們的農(nóng)業(yè)講安全、環(huán)保、生物技術(shù)的話，那么這個行業(yè)就已經(jīng)是跟這個世界的趨勢是走在一起的，而我們的農(nóng)牧，中國的農(nóng)牧企業(yè)今天還在講說公司加農(nóng)戶。

　　所以如果還是這么講的話，那么你這個農(nóng)牧企業(yè)，整個農(nóng)牧行業(yè)是沒有成長性的。所以你行業(yè)沒有成長性的時候，你這個企業(yè)也無法去優(yōu)秀，所以這是第二個成長性的來源。第三個成長性的來源是我非常認同格力剛才的短片，我可以告訴大家說企業(yè)的成長性的第三個原因是來源于員工的成長，你的員工是有能力成長的，你想你的叉車工人能夠用這么大叉車穿針，我相信他的精準(zhǔn)程度是沒有人可以做競爭的。那么你每一個工序，每一個工種的人都能提供最高標(biāo)準(zhǔn)的競爭力的時候，這個企業(yè)一定是有成長性的。我舉這個例子告訴大家說，中國的優(yōu)秀企業(yè)看他的基因來講是有八個方面，我只抽出一個基因跟大家講說，你的成長性是其實來源于顧客、行業(yè)和員工。如果你具備了這樣的三個要素，我絕對不擔(dān)心大家。所以我們有機會，因為中國企業(yè)家，然后因為我們木蘭結(jié)緣。作為我們女企業(yè)家來講，不把性別作為主要的考量，我比較建議你考量你的成長性在哪里，其實和性別沒有關(guān)系。

　　某種意義上來講說，我們必須知道要這樣去做。接下來我們談產(chǎn)品和技術(shù)。我最近很希望寫一些文章，但是具體在承擔(dān)一個企業(yè)的績效，而且我們在做權(quán)限的轉(zhuǎn)型，所以我把我寫文章的欲望壓下來了，我還是忍不住在內(nèi)部發(fā)了一些文章和說了一些話，為什么?我發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，所有的傳統(tǒng)制造業(yè)都快緊張了，緊張到不應(yīng)該緊張。實際上互聯(lián)網(wǎng)真正影響的是生活方式。不管生活方式怎么樣改變有一個核心東西是產(chǎn)品，你要一項你的產(chǎn)品是做什么，你的產(chǎn)品能不能因應(yīng)生活方式的改變，而不是這個企業(yè)要變成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。這個已經(jīng)讓大家亂掉了，你亂掉的時候，你不可能優(yōu)秀，你優(yōu)秀的原因是產(chǎn)品和技術(shù)能夠為顧客創(chuàng)造價值，哪怕今天的顧客是互聯(lián)網(wǎng)概念下的的顧客。這是我們要真正做的事情，這個部分我不展開它。

　　源于這樣的判斷，我從1992年開始的中國企業(yè)進行研究。持續(xù)研究到今天，整整20年的時候過去了，我分兩段跟大家講，一段是1992-2002年和2002-2012年這兩段的十年。我分兩段講，我們看第一段時間，我列了一個我自己的研究標(biāo)準(zhǔn)，紅色的是我的研究標(biāo)準(zhǔn)。在研究的標(biāo)準(zhǔn)中，我篩選了很多企業(yè)，大概有三千家企業(yè)作為我基本數(shù)據(jù)庫。然后不斷的去研究，研究篩選之后，我就最后列出來，侯選的公司大概是20家，最后選定的是五家，我們看到紅色的這邊寶鋼、海爾、聯(lián)想、TCL、華為。這是我當(dāng)時選出來的，大概篩選出來的時候，實際上是1994年，然后接著是開始跟蹤他們15年的數(shù)據(jù)，為了把這個研究做得更好一點，其實我就選擇了當(dāng)時全球最領(lǐng)先的企業(yè)，大家看到國外參照的十家公司�？墒悄憬裉煸倏次医o你的這張表，其實是挺有意思的，因為它很能說明問題，無論是國內(nèi)還是國外，在1992年到1994年都非常優(yōu)秀的公司，其實有一些現(xiàn)在都不在了，不光是在中國，國外也是一樣。就像我們最近一直都非常關(guān)注像索尼到底會怎么樣�，F(xiàn)在大家傳的最多的文章，是喬布斯稱之為偉大和信仰的公司，索尼今天在哪里，這是大家今天討論的話題。

　　像戴爾，我們這邊來看的話，我們會看到像夏新，或者是春藍，或者是科林波爾，或者是波導(dǎo)，你都可以看，可以知道結(jié)論是什么樣的，所我一想對于企業(yè)來講，這種持續(xù)成長的壓力，其實是分分鐘的，我們怎么樣能夠解決它，我先把這個話題放下來。我們先來看這個，這十年當(dāng)中能夠使企業(yè)走到最重要的位置上的要素是什么我把這個結(jié)論告訴大家，就是我今天分享的第一部分。企業(yè)如果想領(lǐng)先，他需要擁有哪些要素。

　　那么，我認為，如果一個企業(yè)想保證領(lǐng)先的話，保持領(lǐng)先的話，那么他就必須先擁有四個關(guān)鍵的要素，我把它稱之為導(dǎo)入要素。那也就是說你得先擁有這四大要素，這四大要素是哪四大呢?第一個是你企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須是一個英雄的領(lǐng)袖。就像今天我們可以看到的董明珠在講，這樣一家企業(yè)首先要對員工好，其次要對股東好，最重要的是要能納稅，對社會和國家好。我想這是一種真正的領(lǐng)導(dǎo)者，真正的領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個英雄，必須是一個領(lǐng)袖，英雄的概念是能夠推動行業(yè)的進步，領(lǐng)袖原因來講是能夠讓員工成長。這是一個很重要的概念。這個概念中最重要的是什么，我們要有能力真正了解這個行業(yè)的變化和進步在哪里。

　　我自己實際上比較緊張一些曾經(jīng)領(lǐng)先的中國企業(yè)，原因是在于他的存在并沒有讓行業(yè)進步，反而讓行業(yè)退步了。如果一個領(lǐng)先企業(yè)不能讓行業(yè)進步的話，這些企業(yè)是很難真正領(lǐng)先的。

　　所以我們要求說你如果真的想讓企業(yè)走到領(lǐng)先的位置，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你首先是要真正的能夠引領(lǐng)行業(yè)。那么接著下來還有一個很重要的部分，就是你能夠真正的培養(yǎng)你的員工。因為你如果不能夠帶領(lǐng)你的員工，讓你的員工成長起來，我們說過，其實你是沒有成長性的。可是如果我們真的很想讓員工成長起來的話，很重要的要求是什么?就是兩個最重要的部分，第一個體的目標(biāo)能夠引到共同的目標(biāo)上去。我覺得今天我們在管理中之所以很困難的原因是每個人的個體目標(biāo)要求都很高。但是并沒有真正的跟組織的目標(biāo)組合在一起。那么第二個更重要的是什么，就是讓你的員工，讓你的管理者都能夠和經(jīng)營相關(guān)。其實這是我認為在國內(nèi)的管理當(dāng)中，我認為比較出問題的地方。所以剛才董明珠講了一個觀點我也覺得蠻認同的。她說如果你的企業(yè)被打垮的話，絕對是因為你內(nèi)部的管理，絕對是因為你自己，不是因為外部，也不是因為別人，這是我同意的，為什么?

　　我們可以告訴大家說，其實企業(yè)真正競爭力來源于你在市場當(dāng)中的成功，這個成功本身是要求你員工真正做出貢獻。我們什么樣的員工能做出這個貢獻來，其實就是你的員工和經(jīng)營是相關(guān)的。那么我個人做的這個調(diào)查，給我最深的感受是我們中國的企業(yè)，很多的管理者，其實是跟經(jīng)營沒有關(guān)系。而且我們收入越高的，占的管理成本越高的一組人和經(jīng)營的關(guān)系越小。其實這是最大的浪費。

　　我們很多地方講浪費，講浪費。我認為這個地方的浪費是最大的，而且會帶來一個更可怕的事情，就是你的管理者離經(jīng)營越遠的時候，企業(yè)的文化就會變得越糟糕，實際上有這個問題出來。我想這是作為一個想領(lǐng)先企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先要考慮的問題，對行業(yè)有認識，要引領(lǐng)行業(yè)，其次要在內(nèi)部培養(yǎng)人，要跟你所有的員工和經(jīng)營能夠直接相關(guān)。當(dāng)你能夠做到這一點的時候，我相信你就擁有了第一個要素。

　　好，我們要求你有第二個要素，這是什么?管理方式。一個企業(yè)什么樣的管理方式是最能夠讓你領(lǐng)先的管理方式。我做研究的過程中，這些領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，我得到的結(jié)論，我用了一個非常有意思的詞，叫做“中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)”。為什么用這個詞，因為西方的標(biāo)準(zhǔn)，實際上是可以產(chǎn)生績效的，因為是很好的技術(shù)化的標(biāo)準(zhǔn)。中國的企業(yè)很大程度沒有產(chǎn)生績效，很大程度上是因為對制度的剛性堅持得不夠，我們總是希望制度是有例外的，當(dāng)你制度有例外的時候，就是沒有剛性的，沒有剛性的制度是不可能保護績效的。

　　所以我非常高興的告訴各位，一定是要你先僵化，再固化再談優(yōu)化的問題，我們大部分的企業(yè)反過來，我們學(xué)習(xí)西方的東西，或者是先進企業(yè)的東西的時候，我們很西方是拿來就做修正，因為他希望優(yōu)化，事實上這不可能產(chǎn)生結(jié)果。為什么我把中國理念放在前面，因為你所面對的員工，其實是中國的思維方式。那么中國的思維方式帶來的最有意思的地方是什么，我們沒辦法以人為本。我們管理過程中沒有辦法真正以人為本。像剛剛講的格力的叉車大王，我相信最終的表達是因為他的績效貢獻，所以整個格力對他非常尊重。而因為格力對他尊重，所以他也成為最具有競爭力的全中國最強的叉車大王。

　　我想這個之間的關(guān)系，大家一定要關(guān)注到，這不是一個簡單的以人為本，更重要的是以執(zhí)行為本，你必須要對執(zhí)行考慮，對什么樣的人，對什么樣的事給予幫助，而不是但談以人為本，如果簡單談以人為本的話，我們會遇到最大的挑戰(zhàn)，中國大部分人職業(yè)化程度不夠。當(dāng)他職業(yè)化程度不夠的時候，你以人為本的時候，你管理過程中是非常多的消耗，而且這個消耗會使得你所有管理沒有結(jié)果。

　　所以我去很多企業(yè)去調(diào)研，發(fā)現(xiàn)為什么我的指令不能被傳遞，為什么我有這么多內(nèi)耗，為什么我讓他做的事情，他們總是做不到，為什么講道理的時候都講不通。我說其實是因為他們是按照他們是一個自主的社會的人再跟你談話，他沒有當(dāng)你是一個職業(yè)人跟你談話。所以這種情況下，如果你以人為本，實際上是沒有辦法真正獲得績效的。這是使得我們管理中有一個最根本性的改變，由職能導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向流程導(dǎo)向，這是最根本的標(biāo)準(zhǔn)。也就是說你看到這些最優(yōu)秀的企業(yè)他們最強調(diào)的是端到端的流程，每個人怎么樣做工錢，我們沒有做到領(lǐng)先和優(yōu)秀的企業(yè)，管理過程中最大的特點是強調(diào)職能的權(quán)利。當(dāng)你企業(yè)是職能權(quán)利非常強大的時候，我們可以告訴各位說其實你的效率會低下。因為他們會分割，會屁股指揮腦袋，所以沒有辦法達到真正的內(nèi)部協(xié)同。

　　所以我們很多時候要求企業(yè)內(nèi)部協(xié)同的時候，他們告訴我根本做不到，原因是什么，因為我們整個公司是職能導(dǎo)向。所以我今天建議大家說，如果我們有一個好的管理方式，我給你的概念，是中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)，核心是解決兩大問題，不要以人為本，而是以執(zhí)行為本，不要以執(zhí)行為導(dǎo)向，而是流程為導(dǎo)向。我們看看第三個，是經(jīng)營過程中到底關(guān)心渠道還是品牌，這一點上我自己有變化，2005年之前我非常認真告訴大家說中國的企業(yè)想成功一定是以取消為道，所以我相信包括格力在內(nèi)，海爾在內(nèi)，美的在內(nèi)，包括之前的康佳、創(chuàng)維、海信等等我們數(shù)得出來的品牌，他們之所以把進入中國的企業(yè)擋住門口，非常重要的原因是因為渠道比他強，所以我非常明確的渠道為先，那個時候你們愿意看的話，會發(fā)現(xiàn)，很多地方觀點講決勝終端，渠道為王，所以當(dāng)時我講，所以很多人講我是營銷專家，我很郁悶，我不是，我結(jié)果在營銷上寫了整整兩年的文章，提請大家不要怕跨國企業(yè)的品牌，你能賣你比別人賣得快就可以了。2005年之后我本人有一個很大的變化，我提出來，那個時間我寫中國營銷的思想，后來寫超越競爭，就是我在這個地方有變化。2005年之后我跟很多人講說你必須做品牌，不管你有沒有能力，為什么?因為從2005年開始大家記住一件最重要的事情發(fā)生，就是顧客不夠。產(chǎn)品太多。我們2005年之前，為什么渠道是最重要的，因為那個時候顧客很多，產(chǎn)品不夠。其實賣是最重要的。但是從2005年之后，實際上是產(chǎn)品很多，但是顧客不夠。那么當(dāng)2008年之后，我們告訴各位，要做品牌，現(xiàn)在還有人問我說要不要做品牌，不要我說，一定要做�，F(xiàn)在在任何時間顧客都是不夠的。所以互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟帶來一個最大的特征，贏者通吃，就只認一個品牌了，在線下的概念當(dāng)中還可以再細分市場的話，還有很多品牌存在，所以線上的概念的時候，基本上是贏者通吃。所以這種情況下我們更需要大家記住，你的品牌對你產(chǎn)生非常大的影響，這是我自己有一個非常大的變化。這是我們講的第三個要素。就是我們到底在市場當(dāng)中靠什么去贏，2005年之前靠渠道，2005年之后渠道與品牌更重，肯定是你都要做的。第四個要素我們想保持領(lǐng)先的話，或者是成為領(lǐng)先者的話，我們第四個要素是希望大家能夠去構(gòu)建一個我們叫做戰(zhàn)略上的利益共同體。你在戰(zhàn)略上一定要形成一個利益共同體，我覺得在今天，我們到這些領(lǐng)先的企業(yè)，或者是說優(yōu)秀的企業(yè)，我認為他們共性的一個東西，他們的戰(zhàn)略絕對不考慮企業(yè)自己，一定是一個產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的共贏，這是他們做的最重要的部分，這個部分當(dāng)中我可以告訴大家說實際上兩個東西蠻關(guān)鍵。

　　第一個是你和政府和環(huán)境能不能做互動，我們叫做實現(xiàn)與政府的利益共同體，今天來講我們政府非常希望環(huán)保，新的增長方式，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，技術(shù)創(chuàng)新，比如說進入國際市場，這是政府非常希望做的事情。今天來講大部分的企業(yè)沒有考慮到，我們怎么樣利用和跟政府達成利益共同體來推進這個部分。今天我看丹麥女王帶丹麥的企業(yè)家來到中國，她們最重要的是把三個方向傳到中國來，農(nóng)業(yè)、公共衛(wèi)生和我們講環(huán)保技術(shù)。

　　然后這次來了非常龐大的企業(yè)代表團。他們最想要的是在中國能不能找到合作的伙伴。比如說丹麥有一個跟我們行業(yè)相關(guān)，我今天主要是跟他聊天，他有一個最大的肉食品的，豬肉食品的企業(yè)，這個企業(yè)非常想來中國，目前他已經(jīng)進入了四個城市，只是進了調(diào)理品，他希望把整個肉都拿進來，這種情況下我們最希望的得到的是什么，我覺得并不是他的肉，我覺得最希望得到的是完全可控的食品技術(shù)，能不能真正移植到中國來。這個過程中，你會發(fā)現(xiàn)，它確實能夠做得非常好，原因是在于整個政府把國家最重要的產(chǎn)業(yè)，一直向新興市場往下推，這個推動的過程中會使得整個競爭變得非常有力量。所以我想在這里的時候，告訴大家說，當(dāng)我們談戰(zhàn)略的時候，第一個要考慮到和公共資源能不能達成一個利益共同體。第二個要考慮的是產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)，你能不能達成利益共同體。你能不能和產(chǎn)業(yè)鏈上所有的相關(guān)成員共同去做成長，這樣的話你才可以真正保護到這個企業(yè)能夠真正領(lǐng)先的部分。

　　所以這是我想介紹的第一個部分，如果你想領(lǐng)先，我個人研究結(jié)果告訴大家四個要素，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須引領(lǐng)行業(yè)，培養(yǎng)員工。企業(yè)的管理方式必須是有剛性的規(guī)則，然后理解中國的職業(yè)化程度不夠。然后企業(yè)本身的市場，必須關(guān)注渠道和品牌，更重要的是企業(yè)的戰(zhàn)略要能夠形成利益共同體。所以這是我們成為領(lǐng)先者的四個要素。

　　但是，你有了這四個要素，其實我還會關(guān)心你的企業(yè)整個運營當(dāng)中是不是真正能夠有形成核心能力的這些，我們叫做核心要素。也就是說我們今天來看格力，特別是講到最近幾年的增長速度，把人減少兩萬，銷售額增加三百多億，我想這是非常漂亮的數(shù)據(jù)，這個漂亮的數(shù)據(jù)告訴我們說，我們即使有了導(dǎo)入因素以后，企業(yè)還必須擁有自己的東西，當(dāng)你擁有這些東西之后，你才會看到企業(yè)擁有自己的領(lǐng)先，我想這是很重要的文化。這是我想講的部分。我們看到企業(yè)的核心部分來講，第一部分的的確確是要擁有自己的企業(yè)文化。一個企業(yè)怎么樣擁有自己的企業(yè)文化，其實是取決于三個要素，一個是這個地區(qū)的發(fā)展，其次是管理者自己，領(lǐng)導(dǎo)人追求什么，另外是企業(yè)的潛規(guī)則，就是你默認的規(guī)則，你企業(yè)默認什么樣的規(guī)則你的文化就是什么樣的規(guī)則。所以我為什么講中國的企業(yè)文化建得不好，我自己在這個里面研究時間很長，因為企業(yè)文化形成的五個階段當(dāng)中，每個階段需要做的事情大家并沒有做。比如說我們創(chuàng)業(yè)階段的時候，大家就應(yīng)該認認真真的實現(xiàn)你的經(jīng)營目標(biāo)，這樣的話才可以在這個市場上存活下來。

　　接著下來我們就要探討，第一是企業(yè)家代表企業(yè)文化的時候，核心是建規(guī)則，你應(yīng)該建規(guī)則，而不是說去談你企業(yè)家的追求，其實現(xiàn)在我之所以擔(dān)心很多企業(yè)家，因為他一直在談他的追求，但是他本人一直在破壞規(guī)則，我舉一個簡單的例子，你如果發(fā)現(xiàn)這個工廠，這個公司決定所有人穿工裝，你就可以很容易找到這個公司的老板，因為只有他不穿工裝，你知道為什么我對格力有非常好的員工，董明珠的前任董事長是朱家宏，是他創(chuàng)建的。我第一次去格力采訪的時候是90年代末期，我約好了找朱董事長，我們一路找，我并不知道他是董事長，我一路往前走，都是穿白工作服的人，我走到里面我就問，我說你們朱董事長在哪里，他說你剛剛錯過了。我才發(fā)現(xiàn)他穿的衣服和現(xiàn)場的人穿的衣服一樣，我們所有人都過去找他，他說我知道你來，我說我沒有把你認出來，他笑了，為什么?你是不是覺得我不應(yīng)該長這個樣子，我我說認為你不應(yīng)該穿這個衣服，他說我們必須要保持一致，規(guī)則是我定的，我就要率先遵守，那個時間起我認為我們格力有絕對競爭力的。換過來說，我們有很多女企業(yè)家，我拜托你們要做的第一件事情，你要建規(guī)則，你自己就要服從規(guī)則，你不服從的話，這個企業(yè)無法突破創(chuàng)業(yè)階段，中國最難的問題是中國企業(yè)長了30年，企業(yè)家還在代表自己的創(chuàng)業(yè)階段，這就是最大的難題。所以很多企業(yè)不知道企業(yè)家是誰，創(chuàng)業(yè)家是誰，只知道這個企業(yè)有競爭力，原因是把這個階段走完了。所以我們講企業(yè)文化是這個階段過去的。第二個階段是管理層代表企業(yè)文化，我們稱之為團隊文化。當(dāng)管理層代表企業(yè)文化的時候，核心是什么，是你的績效。經(jīng)理人就是創(chuàng)造績效的。你沒有其他的理由說話，一個沒有績效的經(jīng)理人實際上是不可能有尊嚴的。某種意義上來講你的文化就是通過你的績效去表達，這是我接著要告訴各位的，我們?nèi)绻Ａ粼谄髽I(yè)家代表企業(yè)文化的時候，我相信你的競爭力不可能代表你領(lǐng)先的。這是第一個我們導(dǎo)出的因素，我們稱之為企業(yè)文化。

　　第二個是叫做核心競爭力，我們企業(yè)到底怎么樣能夠真正擁有核心競爭力，核心不是取決于其他的東西，而是你真正的能夠整合你的管理方式和顧客需要價值之間的關(guān)系。比如說我們?yōu)槭裁磿J為，像今天我們看到很多企業(yè)具有競爭力，今天來的格力，大家一起在說的小米，像我們看到的騰訊，我們看到的阿里巴巴，你今天去數(shù)這些具有非常強大的競爭力的企業(yè)，他們其實有一個很重要的特點，就是顧客的價值，他能夠整合力量去實現(xiàn)，這是他的競爭力。

　　實際上我研究中國企業(yè)的時間很長，我去很多企業(yè)，他們告訴我說我的成本是我的競爭力，今天為止你們看到我的經(jīng)營本質(zhì)就會知道我的一句話，這是我反對的一句話，成本一定不可能成為競爭力。剛才周老師也在談這個觀點，之前之所以勞動力成本會成為競爭力很大的原因，是因為勞動力成本比較低的時候，你有了生產(chǎn)效率，核心比較的還是生產(chǎn)效率，如果你勞動力成本還是很高，生產(chǎn)效率更高的時候，你的競爭力還是很高。所以我們根本的原因是你實現(xiàn)顧客價值的能力，是你的核心競爭力。那么這個東西你必須要找到，當(dāng)你找到它的時候，其實你才可能真正的成功。這些領(lǐng)先的企業(yè)實際上就找到了這個部分了。

　　第三個很重要的是什么，是你的反應(yīng)速度。也就是說你對顧客的回應(yīng)速度多快，其實這是根本性的核心。過去華為做調(diào)研的時候，華為有一句話給我的印象非常深，我不知道今天有沒有華為來的朋友。他們當(dāng)時給我介紹說，他們?nèi)魏我粋€指令，兩天內(nèi)一定會傳達到最底下的這個員工，然后把它變成操作的動作。這是華為的反應(yīng)速度。

　　那么這種情況下我們可以告訴他說，如果你反應(yīng)速度不夠的時候，你是很難和別人去做競爭的，當(dāng)然，還有一個是希望你的追求，也就是說你的愿景和使命。我想在這個部分我們很難人可能有很多很多的夢想。今天我們也正式一個談夢的時代，中國企業(yè)有機會和全球去競爭。包括我所做的企業(yè)，我們目前做的最大的調(diào)整是全力以赴開拓國際市場。所以這是今天為什么我特別愿意參加外事活動，因為我主市場，我肯定要打國際市場，這不僅僅是我們的蒙強，因為全球的資源，在我們的農(nóng)牧資源中，全世界任何一個資源都比中國的成本低，這是我們覺得最難受的一個地方。無論是土地、養(yǎng)殖、谷物、農(nóng)作物還是設(shè)備，還是最終的成本，任何一個國家都比我們低，所以我們必須有能力進入全球市場，可是這個全球市場，如果你想進入的時候，就不能簡單的說我用成本去進，我必須有真正的對這個市場的理解，我要有對這個行業(yè)，對這個顧客價值的理解，其實這是你的愿景，你的使命，你的價值觀。

　　所以實際上這些東西可以幫助你，真正了解這個市場的變化，能夠上你尋找到真正的價值。所以這個是我們看到的，直接能夠成為領(lǐng)先者的四個最重要的導(dǎo)出的要素。這是1992-2002年之間我們看到的情況。這個情況是保證了中國企業(yè)在前邊的十年，我們的的確確看到了這些優(yōu)秀的企業(yè)能夠真正的成功了�？墒堑搅�2002年之后，特別是到了2005年2008年經(jīng)過兩次大的經(jīng)濟的波動，我們發(fā)現(xiàn)環(huán)境徹底變了，我們這個環(huán)境唯一的一個詞說他，叫做不確定性，以前我們可以談這是一個信息時代的環(huán)境，那是一個我們講的新技術(shù)時代的環(huán)境，或者是說那是一個經(jīng)濟時代的環(huán)境，或者那是一個全球化時代的環(huán)境，你以前可以這么描述，但是我可以今天告訴大家，這個描述都沒有了。我們現(xiàn)在唯一描述一個詞叫做不確定性，這是一個環(huán)境的基本特點。這個特點就是使得我們很多東西全變了。一個很重要的變化對行業(yè)的認識變了。也就是說我們以前看行業(yè)的時候，基本上看什么，成本和銷售，也就是產(chǎn)品、渠道和服務(wù)。

　　那么，隨著環(huán)境的變化，我們今天來看行業(yè)的時候，我們要看的東西變了，一個是要看技術(shù)，一個看成本，一個看商業(yè)模式，更重要的是和你相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的變化。比如說我在七八年前，幫助一個企業(yè)，我們在做一個產(chǎn)品，然后他的主要對手已經(jīng)在這個市場上占了80%的份額。他們問我說，陳老師，這個還有沒有機會做。我們看看和我們這個行業(yè)相關(guān)的其他行業(yè)在怎么發(fā)展，經(jīng)過我們查到的結(jié)果，跟我們相關(guān)的行業(yè)的其他行業(yè)以一個前所未有的速度在發(fā)展，那好，我們管這個對手，他有80%的市場份額，我們根本不用管，只要滿足相關(guān)產(chǎn)業(yè)提升出來的新空間就可以了。所以我們就陪著這個團隊，我們很安靜的，不和這個競爭對手做競爭。只做那個相關(guān)產(chǎn)業(yè)凸顯出來的機會的市場。七年過去的結(jié)果，我們兩個并行在這個行業(yè)，再過一年我們已經(jīng)完全超過原來占80%份額的對手，我們現(xiàn)在占有市場份額49%，這是你會看到的變化。

　　所以我很想告訴大家說今天看行業(yè)的時候，不要評經(jīng)驗看，因為你的經(jīng)驗不代表這個行業(yè)，這個行業(yè)的影響因素已經(jīng)到了行業(yè)的外邊。今天我做老師，我相信有很多的老師帶這，你知道做老師最大的挑戰(zhàn)是什么，我們最大的挑戰(zhàn)是曾經(jīng)不做老師的人來做老師了。所以我最近給另外一個商學(xué)院設(shè)計一個課程，這個課程非常成功，因為我們發(fā)現(xiàn)一大批人想當(dāng)老師，我給你機會當(dāng)老師。我們同事有競爭嗎，沒有，我們發(fā)展這么多年，我們各自講各自的水平都很高。但是一定有一個不了解他的人，突然冒出來當(dāng)老師，而且當(dāng)?shù)帽饶愫�。像我們今天做農(nóng)業(yè)一樣，我們做農(nóng)業(yè)，賣了半天，賣不過本來生活，本來生活就是做生活出身的。把他的產(chǎn)品賣得好好的，我把我們的同事找過來跟他們賣一賣，根本賣不過他們。所以我們今天告訴大家，今天看行業(yè)完全不能憑經(jīng)驗，因為完全變了。

　　第三個變化是技術(shù)，技術(shù)今天帶來的作用是非�？植赖模覀冎阑ヂ�(lián)網(wǎng)是技術(shù)，在互聯(lián)網(wǎng)搞得焦頭爛額。我們不敢哪一個企業(yè)不說互聯(lián)網(wǎng)，董明珠一坐在來馬上講互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下我格力怎么辦，雖然最后講來講去還是講這個產(chǎn)品。這個帽子一定得戴，我也要戴這個帽子，我告訴你說互聯(lián)網(wǎng)是生活方式，告訴你說互聯(lián)網(wǎng)離我們不是很遠。我告訴大家，我們對企業(yè)整個認識是需要變的，過去我們把企業(yè)看成制造的單元，或者是提供服務(wù)的單元，今天我們對企業(yè)的要求不是這樣的，本身是一個無形的資產(chǎn)，更重要的是一個有機體，這個有機體里邊有員工，有產(chǎn)品，有技術(shù)，有知識，有反應(yīng)速度，有能力也包括有他的道德規(guī)范，是這樣一個整體的有機體，這個有機體明確的時候，這個企業(yè)才可以今天活下來。所以我覺得今天企業(yè)的生命力，比以往任何一個時期都要更加生命旺盛，但是這個生命力所構(gòu)成的要素，比以往的任何一個時期都需要更多的要素。所以因此我們對增長就要有一個明確的認識。以前我們對增長的認識是以產(chǎn)品和認識為中心的，今天我們要求你對增長的認識，必須以顧客，以及顧客的增長為核心，所以你發(fā)現(xiàn)他問問題的方式變了，以前我們問企業(yè)的時候，什么產(chǎn)品，什么地方擴大增長份額，什么方式擴大增長。今天我建議大家，我今天晚上對大家有幫助的話，我希望大家記住這一點，你在內(nèi)部開會的時候，顧客需要什么，哪一類型的顧客能夠給我?guī)碓鲩L，我用什么方式獲取這個增長。然后如何鞏固增長，我們要問的問題都變了。

　　所以我也是在跟我的同事討論，我甚至?xí)䥺査�，以我們這樣傳統(tǒng)的，高投入的，毛利率非常低的農(nóng)牧企業(yè)，我們有沒有辦法去提供免費。甚至這個問題會問了，為什么?因為今天只有免費能獲得用戶。你獲得用戶之后才有機會獲得顧客。這就是他的邏輯，這個邏輯就是要自己想好，如果自己不想好的話，就沒有辦法今天找到這個最重要的部分。所以這一系列使得我們對整個未來和整個競爭的認識就是有一些變化。那么這些變化既來源于互聯(lián)網(wǎng)，也來源于產(chǎn)品提供解決方案，也來源于整體上的改變。所以因此，從我個人的角度來看的話，我想在今天，我們?nèi)绻嬲氡３诸I(lǐng)先的話，根本性的問題就去回答，如何理解變化，就是回答這個問題，如果你真正能夠理解這個變化的話，我相信會非常好，可是我們會發(fā)現(xiàn)并不是所有企業(yè)可以做大。這就是2002-2012之間，大家看到的結(jié)局。

　　2002年的時候，他們還是明星企業(yè)，到2012年的時候，你會發(fā)現(xiàn)一部分明星企業(yè)不再了，一部分明星企業(yè)退出陣營，有一部分新興企業(yè)成為一線的新星。這是大家可以感受到的，我下面要告訴大家一些持續(xù)的企業(yè)具備了什么要素，這些要素跟大家分享，保持了我們持續(xù)領(lǐng)先的根本的東西。第一個要素是用戶至上，市場導(dǎo)向。我希望大家聽清楚我說的話，今天在我看來，最大的變化是把用戶和顧客區(qū)分開�；ヂ�(lián)網(wǎng)經(jīng)濟帶來最大的變化是擁有一個免費的用戶群，這樣的話你才有一個支付的顧客群。這才是區(qū)分，所以你的企業(yè)要用戶至上，先找一堆免費的用戶，然后才能找到你的顧客，支付給你。所以你會發(fā)現(xiàn)阿里巴巴，騰訊，他們所有的努力都是帶動用戶群。我們前兩天去京東交流，京東的副總裁給我們講課，他講了一個多小時，講完了之后整個同事傻掉了，他講的整個結(jié)果是無論賣什么都不要賺錢，我們找他的目的是想把我們東西賣給他，他講了一通的結(jié)果是目的不要賺人家的錢，你就賣就好了。我的同事問他說，賣了半天，不賺錢干什么，他說我們不打算賺錢，我們只需要流量。我們的同事回來說不知道該怎么辦了，不能跟他合作，我說你必須合作，你找到這個流量之后才知道顧客在哪怕例如，這是必須要找到的改變，找到了改變以后才知道企業(yè)都在做。

　　另外一個領(lǐng)先的地方是什么，就是自我批判，叫做危機意識。我想華為已經(jīng)是一個大家非常了解的公司，因為最近推介他非常多。當(dāng)時我在多年前建議我在新加坡國立大學(xué)的學(xué)生，我指導(dǎo)他的論文，叫田濤。他當(dāng)時我跟我寫論文的時候，他就告訴我要寫軍人背景的民營企業(yè)家。他說為什么寫這個，他說他非常熟悉任正非，我說好我們倆把論文寫完，就畢業(yè)了，我說我給你一個作業(yè)，你能不能真正寫一本華為的書，他真正把這個當(dāng)回事，寫了三年時間才寫好。我們就討論，我們定了一個書的題目我也覺得挺好，類似于超越成功這樣的題目。把整個書稿交給任正非去審，任正非審?fù)炅艘院蠼o他一個書名，田濤發(fā)了一個郵件給我說，任總的書名是下一個倒下的，是不是華為，這個時候我才意識到我們和任正非的距離有多遠。我想說明的是任正非帶領(lǐng)的華為永遠走在成長的路上，從來沒有認識到成功。

　　同時華為有一個很有意思的，每一年的晉升的辦法，我非常的佩服，如果把績效完成，如果你還想下一年續(xù)聘這個崗位，在華為的方法是什么，你要自我批判，你要批判，而且這個批判是360度的，把你這一年犯的錯誤做一個總結(jié)，讓你上級認為你的總結(jié)到位了，下屬認為你總結(jié)到位了，平級認為你總結(jié)到位了，才能晉升，或者是繼續(xù)保留這個位置，我聽完了以后才知道這個企業(yè)真的很難戰(zhàn)爭，這是完全自我戰(zhàn)勝，自我批判地企業(yè)。我才意識到為什么才批評。這是我認為他比較好的地方。

　　第三個我們看到的是深了，不要怕失敗，一定要讓失敗變得有價值，這是我在TCL學(xué)到的，2006年他遇到了歷史上最可怕的時間，銷售額超過500億，虧損超過20個億，這一時間我回到了這個公司，跟他們做了一個努力的動作，叫做鷹的重生，這個過程中我們在失敗中學(xué)習(xí)到如何成長，這是我覺得非常好的案例，告訴大家說其實失敗沒有問題，你只要讓失敗變得有價值就好了。

　　最后一個讓我們保持持續(xù)領(lǐng)先的是通過競爭去學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)去競爭，這是聯(lián)想的模式，聯(lián)想最的早時候，實際上通過和惠普的學(xué)習(xí)和競爭成長的，接下來通過和IBM的競爭去成長的，接下來的學(xué)習(xí)對象蘋果。這樣一個企業(yè)在全球化過程中不斷讓自己成為全球化的企業(yè)。一個叫做用戶至上市場導(dǎo)向，一個是危機意識，一個是讓失敗變得有價值，一個是學(xué)習(xí)和競爭。另外一個最重要的是全員創(chuàng)新。我想這是非常重要的部分，我們在這樣一個高度競爭的環(huán)境下，特別是我們將要面對有80后，90后，我相信大家一定要懂得他們的創(chuàng)新能力是非常巨大的。那么如果里的企業(yè)不能形成一個創(chuàng)新的文化，一個氛圍，你很難保持你的領(lǐng)先，所以全員創(chuàng)新是企業(yè)能夠保持領(lǐng)先的根本性的核心，這里面有一個國企，就是寶鋼。我在研究這些企業(yè)中，這個企業(yè)是在我的五個案例中最有意思的一個案例，是在案例過程中換領(lǐng)導(dǎo)人了，前面沒有換過，我們擔(dān)心換過以后會不會有問題，最后發(fā)現(xiàn)沒有，跑得非常好。為什么?因為是全員中有很好的組織文化。這是最好的地方。

　　我想我最后用最快的速度結(jié)束掉，我用兩段話來回答，第一段話是當(dāng)柯達宣布破產(chǎn)之后，德國人非常痛，驚胡，為什么這樣人會倒下，就有一句我非常喜歡的話，他說在科技面前沒有人能一直高高在上，時代會拋棄一切落伍的人。

　　所以我跟我的同事講說，我們不是互聯(lián)網(wǎng)公司，也不是傳統(tǒng)的民營企業(yè)，或者是說農(nóng)業(yè)企業(yè)。我們是一個時代的企業(yè)。然后我就跟大家講了，有一次我們行業(yè)開大會的時候，我主講，我就講我們要成為時代企業(yè)，我就走了，接下來一個對話是我的總裁，幫忙解釋了一個有關(guān)時代企業(yè)的問題，他說我們陳老師沒有內(nèi)部給我們講時代企業(yè)是什么，他就問我，我今天正式告訴大家，時代企業(yè)是一個不斷變化的企業(yè)。不斷的要變。

　　第二段話，如果互聯(lián)網(wǎng)是我們時代的特點的話，我覺得最大的特點是成功是失敗之母，互聯(lián)網(wǎng)最大的特點是把成功的商業(yè)模式顛覆掉，就是做這個。你誰成功就照誰去顛覆，你只要成功了，接著你就施邁，這就是互聯(lián)網(wǎng)的特點。所以有人問我，陳老師你什么時候成功，我說我沒有成功，我一說了，可能就被顛覆掉。所以我知道這樣一個時代特征當(dāng)中，成功是失敗之母這樣的特征中，認識兩點就好了，第一是事情發(fā)生得越來越快，第二，事情總是有人能做的。所以我想作為今天的女企業(yè)家也好，所有的企業(yè)家也好，我相信我們有兩條路走，第一，調(diào)整自己的腳步，否則你就可能坐以待斃。我相信我們不會，因為我們擁有木蘭的精神，謝謝各位。

　　蕭三匝：陳老師請坐，下面一個環(huán)節(jié)是提問和現(xiàn)場互動的環(huán)節(jié)。說實話，剛才我在陶醉在陳老師的演講中，確實很多很精辟的話。不過我想先開個頭，問幾個小問題。

　　第一個是說現(xiàn)在任何商業(yè)論壇問企業(yè)家話題，可能都無法逃避的，就是剛剛說的，關(guān)于移動互聯(lián)網(wǎng)的互聯(lián)網(wǎng)的覆蓋一切行業(yè)，那么我不知道現(xiàn)在覆蓋到農(nóng)業(yè)，覆蓋到什么程度了。那么具體的來講，我們不僅僅是從意識上來講應(yīng)該重視，特別是過去一年來，有哪些因應(yīng)之策。

　　陳春花：互聯(lián)網(wǎng)，其實，因為他是生活方式，所以是覆蓋了所有的行業(yè)。對于農(nóng)業(yè)來講，最大的覆蓋，我們叫做一個是信息的透明度，因為互聯(lián)網(wǎng)會使得所有的信息非常透明。所以尤其是在食品可追訴，和食品安全上，這是覆蓋最深的部分。另外是互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使得跨越的融合成為可能，也就是說我說非常多的不同的人來做農(nóng)業(yè)，這是對我們的影響是非常大。

　　新希望而言，我們實際上是很接受這個互聯(lián)網(wǎng)給我們帶來的很多的機會。比如說我們比較擅長的，實際上有一塊是做金融，我們也是最先做互聯(lián)網(wǎng)金融的，我們把金融的擔(dān)保放在了養(yǎng)殖戶那個地方去，到農(nóng)村去，也是國內(nèi)這個地方做得比較好的地方，所以使很多農(nóng)民有金融的支持，加大養(yǎng)殖農(nóng)業(yè)。我們也有叫做我們講的，跟整個的消費端去做組合的互聯(lián)網(wǎng)的組織。而對我們來講，其實最核心的是建數(shù)據(jù)庫，養(yǎng)殖數(shù)據(jù)庫和原料數(shù)據(jù)庫和營養(yǎng)數(shù)據(jù)庫。這是我們要做的最大的一塊，而現(xiàn)在我們只是在養(yǎng)殖和原料數(shù)據(jù)庫上，我們已經(jīng)有了國內(nèi)最領(lǐng)先的部分。接下下來會把整個的價值和營養(yǎng)的數(shù)據(jù)庫會建，我相信會更好的服務(wù)消費端，謝謝。

　　蕭三匝：謝謝，另外一個問題是剛才講到了互聯(lián)網(wǎng)時代，或者是說信息社會，不確定是最主要的特色，不確定的社會容易讓人產(chǎn)生焦慮。作為企業(yè)家來講，總是希望去追求一種確定性，因為他要帶領(lǐng)這個企業(yè)的所有的員工往前走，那么在不確定的時代，如何保持一種定念，如何帶領(lǐng)大家往前走，有沒有什么體會。

　　陳春花：其實不確定性，是一個時代的特點。但是不確定性本身就是一個機會。因為當(dāng)不確定性存在的時候，其實就變成了一切皆有可能，就比如說可能以前因為他是一個很穩(wěn)定的狀態(tài)的時候，其實競爭，你成為一個挑戰(zhàn)者實際上是很難。我大概在五年前，跟很多人講，現(xiàn)在是最佳的創(chuàng)業(yè)時代，原因是因為不確定性跟技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)。會使得新的機會不斷的涌現(xiàn)和細分的情況會不斷的出來。所以對于不確定性的出現(xiàn)，我認為企業(yè)家不要去焦慮，去擁抱它，因為會帶來非常多的商機，這是我的想法。

　　不確定性帶來教育的原因是傳統(tǒng)企業(yè)的組織形態(tài)是沒有辦法應(yīng)對不確定性的，傳統(tǒng)的企業(yè)是帶有很多的固定性的，不確定性就要打破它，你就需要不斷的去調(diào)整，華為是一個好例子，輪職CEO也好，下崗也好，要用組織去應(yīng)對，大家習(xí)慣了，就沒事了。

　　蕭三匝：還有一個思維的問題，一個來講你是著名的學(xué)者，我們也可以說是理論家搞理論的。另外一個是你一直在實務(wù)的一線，2003年的時候，據(jù)我所知，你擔(dān)任過幾六和集團的總裁，現(xiàn)在是新希望的董事長和CEO，你如何實現(xiàn)這兩種角色之間的切換，我們知道可能搞理論的人希望精確，希望說想清楚了再做。想清楚了再說。但是搞實踐的人，特別是在變化很大的一個環(huán)境中，如何去把握機會，可能有一些企業(yè)家是說有30%的機會我就沖上去，這兩者之間你身份的切換，你是一個什么感受。

　　陳春花：好，這個問題好多人問我。其實是這樣的，做研究的時候，其實我們更關(guān)注的是一個問題的所有關(guān)聯(lián)，能夠把它研究透，讓所有的可能，其實他的因果關(guān)系或者是說規(guī)律性的認識都能找到。所以我常常很多時候講，做教授的實際上就是把簡單的問題復(fù)雜化，這是教授的辦法。

　　做企業(yè)，其實他的核心是要求得績效，而不是把一件事所有的關(guān)聯(lián)和規(guī)律找來，就是最終我要對績效負責(zé)。如果要對績效負責(zé)的話，其實很重要的實際上是專注和聚焦。所以就一定要復(fù)雜問題簡單化。所以因此并不是說想清楚再做，或者是說沒有想清楚不做，實際上對企業(yè)家來講，他所判斷的是這個機會他的聚焦的程度，對他來說是不是能承受，如果能承受的話，其實就是去做了。

　　蕭三匝：這里邊可能一個思維習(xí)慣的問題，你當(dāng)了這么多年教授，可能養(yǎng)成了一套思維習(xí)慣，但是做企業(yè)的思維習(xí)慣可能又是不一樣的。

　　陳春花：對，這個是。但是我想，其實這個也容易，容易在什么地方呢?就是說當(dāng)你去做教授的時候，你要非常清楚的就是說你要找出這些規(guī)律。你可能就會更多的探討各種可能。當(dāng)你去做這個企業(yè)的時候，你一定要想到的是什么，就是說你要對績效結(jié)果負責(zé)，這種壓力和責(zé)任感，其實你不會胡思亂想。

　　蕭三匝：就是抓住矛盾的主要方面和主要矛盾。

　　陳春花：對。

　　蕭三匝：我拋磚引玉問了三個問題，下面哪一位有問題。我再補充一句，陳老師是著作等身，也帶了很多的著作過來，提問的朋友可以獲得她的一本著作。哪一位?

　　提問：謝謝陳老師，我是來自廣東的一個水產(chǎn)行業(yè)，今天特地為你而來的，有問題想咨詢一下。現(xiàn)在我們是做水產(chǎn)養(yǎng)殖，生產(chǎn)和服務(wù)企業(yè)的。現(xiàn)在這兩年我們主要是拿對蝦海水養(yǎng)殖等等的產(chǎn)品。但是這兩年，企業(yè)，整個行業(yè)水產(chǎn)面臨著很大的養(yǎng)殖災(zāi)難，95%的客戶都養(yǎng)殖不成功，不管是從海南到華南，包括到北方，一路一來都是面臨著這樣的一個大災(zāi)難，我們也跟國外的一些種蝦公司，目前來說國內(nèi)都是和美國那邊在合作，自主選育，目前來說在市場不是很成功，還不能量化生產(chǎn)。但是就是說這兩年這么大的災(zāi)難，作為一個企業(yè)來講，就是很想為我們的客戶提供技術(shù)的突破，我們也在想各個方面的合作的技術(shù)突破。但是就是說畢竟跟我們一家公司的力量還是比較有限，真正說給我們小范圍的客戶做技術(shù)方面的探討和突破。我們通過自己公司的示范養(yǎng)殖，也是在嘗試和創(chuàng)新，改變原來傳統(tǒng)的破壞資源的養(yǎng)殖模式，也取得一定的突破吧。但是目前還不能說很成熟，還是希望在這個方面培養(yǎng)更多的人才，為我們這個行業(yè)，首先為我們的客戶來服務(wù)，然后改變一些這個行業(yè)的一些舊的破壞資源。

　　蕭三匝：我想插一句話，我們提問，盡量簡短，你想問什么。

　　提問：我想問我們這個行業(yè)比較特殊，我想跟陳老師先闡述我們行業(yè)面臨的問題，這個問題需要很多的專業(yè)的人才，這個人才，要求專業(yè)的話，因為現(xiàn)在我們國內(nèi)又沒有這樣的學(xué)校培養(yǎng)這樣的人才，可能學(xué)校畢業(yè)得很多，出來很多年才能具備行業(yè)的技能和背景知識，陳老師做這個的研究和從事的行業(yè)都是比較清楚的。市場的實戰(zhàn)中還是很缺這樣的人才，現(xiàn)在的企業(yè)很困擾。

　　蕭三匝：你的意思是面對這種情況應(yīng)該怎么辦?是不是?

　　提問：對，培養(yǎng)的時間周期非常長，數(shù)量非常少，我想問問陳老師，這個方面有沒有什么好的見解，給我們一些指導(dǎo)，謝謝

　　陳春花：其實像水產(chǎn)，特別是美白對蝦的話，我想不管是你說的這個問題，其實這個種來到中國很長時間了，本身的免疫能力就在衰退，所以你整個水的污染，環(huán)境的污染不夠好，會很糟糕。所以這兩年這是主要的原因，如果你專注于水產(chǎn)的話，我個人建議品類上要拓展一下，單靠美白對蝦這個品類，我估計往下走都會很困難，所以核心不是人的問題，是這個品類本身在這而多年，在這個養(yǎng)殖環(huán)境下的免疫能力變?nèi)趿�，�?yīng)該是考慮另外一個問題，這是我給你的建議，這個行業(yè)內(nèi)高端的，既懂養(yǎng)殖，又懂技術(shù)的非常難。但是有一定可以做到，和行業(yè)內(nèi)的同行何以做一個聯(lián)動，我們現(xiàn)在也在做這件事，我們可以在會后交流，謝謝。

　　蕭三匝：好，下面一個問題。我提示一下，提的問題盡量的簡短。

　　提問：陳老師您好，我是昨天從廣州的廣交會上回來，我的問題是看了很多不同國家的各種創(chuàng)新產(chǎn)品，我想問一下，針對中國的農(nóng)業(yè)和全球農(nóng)業(yè)對比，我們中國農(nóng)業(yè)的優(yōu)劣勢是怎么樣的，或者是說您覺得做新希望集團，您未來的定位和發(fā)展，我聽到了您做數(shù)據(jù)化，涉及到網(wǎng)絡(luò)化包括和京東的合作，國際上的步伐上你們做出什么樣的舉措，做出什么樣的，讓大家比較矚目的亮點。

　　陳春花：謝謝，中國農(nóng)業(yè)跟其他的國家農(nóng)業(yè)去做出比較的時候，我覺得有很多維度比較重要，為什么和發(fā)達國家的農(nóng)業(yè)很難競爭，因為他們的農(nóng)業(yè)是國家補貼，整個補貼農(nóng)業(yè)，成為國家最重要的基礎(chǔ)。我們國家是補貼農(nóng)民，這是兩個比較大的區(qū)別。這個區(qū)別是使不同國家的農(nóng)業(yè)的差異還是很大。

　　第二個是說我們再看整個農(nóng)業(yè)，我們比較關(guān)心的是，比如說養(yǎng)殖技術(shù)，種植技術(shù)，比如說種，這個地方坦白講我們很弱。我們幾乎所有的種都是來源于歐美，包括今天覺得雞也不好吃，豬也不好吃，因為種就是來自他們，他們只是考慮營養(yǎng)結(jié)構(gòu)，并沒有考慮口感。這是根本的原因。這個種的差異我們距離非常大。

　　還有一個更可怕的差距是原材料，谷物，比如說玉米和大豆。前一陣大家都知道爭得最厲害的轉(zhuǎn)基因。這個黃豆的，大豆的轉(zhuǎn)基因，實際上這些重要的谷物，我們稱之為ABCD，四大谷物供應(yīng)商都是美國的，他基本上壟斷了�，F(xiàn)在我們中國能夠進去的就只有中糧，基本上排在里面ABCD加上中糧。這個領(lǐng)域里面我們主要的原材料是谷物，谷物占了我整個原料成本的70%多到80%。所以你在這個地方也是基本上被他控制了。但是這不意味著中國的農(nóng)牧業(yè)就沒有機會。首先一個養(yǎng)殖是一個非常本地化和區(qū)域化的行業(yè)，他的人來我這里養(yǎng)也不見得養(yǎng)得好。所以你會發(fā)現(xiàn)養(yǎng)殖這個行業(yè)基本上都是民營企業(yè)，因為確確實實在區(qū)域養(yǎng)殖當(dāng)中，就是比較好。

　　而且比如說像我們公司來講，為什么我們很有能力做國際化，其實我們在禽產(chǎn)業(yè)的競爭力在全球是非常明顯的。然后非常明顯的禽產(chǎn)業(yè)競爭力使得我可以進入到需要雞肉、鴨肉的市場我可以進得很好，現(xiàn)在我們已經(jīng)進了16個國家，有39個工廠，而且都盈利。這使得我們國外工廠的進步是非常順利的。

　　為什么我們建數(shù)據(jù)庫這些部分。實際上養(yǎng)殖也好，種植也好，是非常講究科學(xué)、營養(yǎng)的部分。所以就一直要擁有非常強大的營養(yǎng)數(shù)據(jù)庫，原料數(shù)據(jù)庫去做分析和對比。所以這個部分是我這個行業(yè)和我提供這個品質(zhì)必須要做的事情。其實以前不喊數(shù)據(jù)庫，不喊大數(shù)據(jù)，不喊網(wǎng)絡(luò)化，數(shù)據(jù)化，我們已經(jīng)運作了，而且這是我們必須要做的事情，這是我大概要回答的。謝謝。

　　提問：您好陳教授，我也是專門為您而來的，剛才我聽到您提到了兩個比較成功的互聯(lián)網(wǎng)時代的案例，一個是外行到大學(xué)當(dāng)老師，還有一個是本來生活網(wǎng)還是做電商了，現(xiàn)在還有一個聯(lián)想的家沃，您認為六和怎么樣評價家沃，作為教授您又如何點評，謝謝。

　　陳春花：因為今天我自己的感受是很多人都希望來做農(nóng)業(yè)，我想從來沒有過這么熱鬧的大家都來做農(nóng)業(yè)。兩個原因，一個原因是大家對食品安全確實非常痛，每個人都希望來做，把它做好。另外一個原因是因為大家都認為所有的競爭市場中，其實農(nóng)業(yè)相對來講，競爭沒有那么激烈，這是基本的認知，之前很多的來做農(nóng)業(yè)，像網(wǎng)易養(yǎng)豬，像支付寶也來做農(nóng)業(yè)，這是好事情，希望的角度來講，我希望大家都來做，領(lǐng)先的最重要的是這個行業(yè)能力變化，如果有這么多跨界來做農(nóng)業(yè)的話，我相信農(nóng)業(yè)的成長機會很高。還有一個我特別歡迎大家來做的原因是農(nóng)業(yè)直接出口是食品，食品能做好，就看食品端能不能做好。前面30端的農(nóng)牧都沒有碰食品端，新希望碰了一點，別人都沒有做。像雙匯只是在做肉，養(yǎng)殖沒有做。大家可能發(fā)現(xiàn)到了GDP中貢獻最大的是食品，這個行業(yè)的規(guī)模再加上農(nóng)牧的規(guī)模來講，是非常非常大了。

　　那么，那么大的一個行業(yè)規(guī)模里邊，好像沒有什么，出了中糧之外沒有千億級的級別，我們只有七八百億而已，家電，消費類電子沒有我們這么大，千億規(guī)模的很多，這給很多人非常大的想象空間。所以我們接下來戰(zhàn)略的規(guī)劃的是很希望的戰(zhàn)略是希望六和加，我們加誰，今天有誰愿意跟我們組合，我們也很高興，這是我們企業(yè)的角度。從我做教授的角度去看的話，我會認為說，其實對于我們在今天來講，我認為很多的商業(yè)創(chuàng)新，都是一個全新的機會。所以任何領(lǐng)域都會有創(chuàng)新的商業(yè)模式出來。然后這種商業(yè)模式，只要我們認定他的市場空間夠，成長空間夠的話都會有人進去，所以我希望新的商業(yè)業(yè)態(tài)出來，如果新的商業(yè)業(yè)態(tài)真的成功的話，對大家的日常生活會有巨大的幫助，謝謝。

　　提問：你好陳教授，我剛才聽了您的發(fā)言以后，我特別想問一個問題，因為現(xiàn)在都說所有的傳統(tǒng)行業(yè)都要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，其實互聯(lián)網(wǎng)是把很多人，像您說的可能不賺錢，但是也要知道客戶在哪里，很多程度上是不是因為沒有底線尋找客戶的時候，錯過了精準(zhǔn)的尋找客戶群的方式。比如說您選擇精準(zhǔn)客戶營銷的時候，您會選擇一種什么樣的渠道或者是方式。

　　陳春花：謝謝，我想這個問題，的的確確是今天可能，大家都要面對的問題。那么，我換一個角度來回答，我不見得就是回答得對。我們在今天的商業(yè)當(dāng)中有一個很特殊的模式，叫做平臺企業(yè)，這是以前沒有的，以前我們基本上企業(yè)是按照這個，他的這個行業(yè)屬性來分的，比如說是家電的，汽車的，或者是什么。這是一個縱向的分法，按照行業(yè)分。但是隨著這個互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)，出來一個很有意思的企業(yè)是橫著出來的，我們稱之為平臺性企業(yè)。正像阿里巴巴這種平臺性。騰訊也叫做平臺性，所以平臺性的企業(yè)跟我們縱向分的企業(yè)的思維邏輯是不一樣的，平臺性的企業(yè)更多的是做整合。然后這個整合平臺會讓所有人在這個平臺上創(chuàng)造價值。他能創(chuàng)造價值的原因是別人能在他上面創(chuàng)造價值，像以前的阿里巴巴，最早是小型貿(mào)易商能夠做國際市場，他提供的。實際上今天他可以讓所有人在這個上邊進行互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)業(yè)態(tài)的調(diào)整，他幫助的是貿(mào)易商，傳統(tǒng)制造商或者是說小型經(jīng)銷商。京東也是可以提供，但不是按照這樣的方式，是直接讓企業(yè)跟蹤到消費者，這兩點有一點不同。但是他們都是屬于平臺型企業(yè)，你看平臺型企業(yè)的時候，不能看到說是不是通過行業(yè)的品類去賺錢，實際上是通過服務(wù)去獲取你對他的粘度，你的這個粘度，會使得他對顧客的理解就有了價值。所以這個精準(zhǔn)，某種意義上是平臺給的。

　　所以如果我來做，很簡單，就是說為什么我非常希望和京東，和這一類企業(yè)去做一個對接，因為我如果跟他對接得上的話，其實我就知道我的精準(zhǔn)在哪里。如果我對接不上去的話，這樣的一個多點互動的互聯(lián)網(wǎng)時代，我確實不知道我的顧客在哪里。所以這是這一類平臺企業(yè)在今天非常有意義的地方。所以我跟很多傳統(tǒng)企業(yè)講說你不要自己說我一定要線上線下都有能力，我認為做不到，因為線下人的思維和線上人的思維就是不一樣。所以我就比較希望做線下的人找一個做線上的人結(jié)婚，你去找一個人結(jié)婚，你找對了，就會很好。如果你把自己整個都轉(zhuǎn)過去的話，我真的認為很難。所以我今天實際上是蠻關(guān)心現(xiàn)在做線下的人轉(zhuǎn)型做線上，到底能走多遠，我本身并不希望這么做，謝謝。

　　提問：你好，剛才大家問得問題比較專業(yè)，我想我問一個比較另類的問題，因為在我眼里，你比較異類。因為我們都說一個人要做的專業(yè)，所謂專業(yè)就是經(jīng)營此道，以此為生。你同時做研究和企業(yè)，我覺得你是一個非常異類的兩棲生物。我的問題，三個，好簡單，第一個你是希望大家叫你陳老師還是陳總。第二個問題，作為一個異類，我知道你還在帶學(xué)生，那么，像你這樣的兩棲動物你是把它作為一個社會今后可以延續(xù)的，可以復(fù)制的一個模式，會培養(yǎng)像你一樣的兩棲動物呢?這樣的動物是不是也是一個風(fēng)向標(biāo)。你會培養(yǎng)嗎，你會去推動這樣的異類嗎，這是第二個問題。第三個問題因為我在做文化和藝術(shù)，做博物館，做文化公益事業(yè)�，F(xiàn)在有一個流行語，土豪，我們可以交朋友嗎，我想我能和您交朋友嗎，這是我的三個問題，謝謝。

　　陳春花：謝謝。我先回答你最后一個問題，其實你當(dāng)然能和我交朋友，因為如果里跟我交了朋友呢，我就可以別人告訴說，其實我也蠻有文化的，否則我沒有辦法告訴別人我有文化。

　　那么，其實前一個問題和第二個問題，應(yīng)該某種意義上來講算一類問題。這么說，大家看到我兩邊在轉(zhuǎn)，實際上對于我來講，是一件事，就是說我的夢想是推動中國企業(yè)的成長。推動中國企業(yè)的成長，我本質(zhì)的身份是做研究，但是管理學(xué)有一個最重要的特點，管理學(xué)的理論必須來源于實踐。所以幾乎你會發(fā)現(xiàn)其實在全世界這些著名的管理大師，他們真正的能力和功力都是來源于對企業(yè)的真正的觀察，所以彼得格魯克，自己給自己寫自傳的時候就是一個旁觀者，而且他研究出來的最重要的理論，比如說目標(biāo)管理，比如說支持員工，都是因為他深入的通用公司里面認真的工作才會得出結(jié)論。之所以他成功很重要的原因是因為他研究透了美國新南航空，低成本，高端化等等就可以成功，稱之為競爭戰(zhàn)略。所以我們想告訴你說，我們真正管理研究時候，就要告訴你企業(yè)是怎么成功的，中國的企業(yè)是個很有意思的地方，你不進去的話，不知道為什么成功?我們的企業(yè)總是在外邊看，和在里面看是兩個樣子。所以這種情況下，我就咬了一次牙，我要踩進去，其實我是不希望踩進去的，因為踩進去的風(fēng)險非常大，因為你講的時候不容易錯。但是你做的時候就有可能會錯了，所以我就冒了這個險，這個險對于我來說挺重要的，你只有真正踩進去，才知道中國的企業(yè)是怎么樣成長的。所以這是我給我自己做研究，提了一個比較風(fēng)險大的要求，這個要求是真正的實證研究，唯一不同的是我背了具體的績效。我告訴你我其實是在做一件事。

　　如果將來有一天，我們的企業(yè)像美國的新南航空，像IBM和通用汽車，這是為世界管理理論貢獻知識的公司，他們完全敞開給我們做研究的話，我想也不需要像別的教授像我這么冒險，你就去就行了。我想我們還是需要等待一段時間，我們很多優(yōu)秀企業(yè)不想你去做研究，所以這就使得我自己必須踩進去了。因此你問我，我真的不太希望培養(yǎng)這樣的人，因為第一很辛苦，一開始我們的簫老師問我一樣，里的思維兩邊轉(zhuǎn)，公司和上課講的話不一樣，他說陳老師你做老師的時候，我們覺得挺好玩的，你來做總裁的時候，我們盡量希望你好玩，這個話就變了。實際上自己是很辛苦的。另外就是說你要堅守這種努力，要很大的毅力。我認為不需要這樣，所以我跟我的學(xué)生說，你像考我博士的學(xué)生，我直接問他，你是致力于研究，如果是我就收你，如果不是就算了，他說陳老師我希望成為你這樣的人，我就說算了。我覺得各安其位更幸福一些。今天坐在這里談這么多，我覺得也是坐錯了位置，我覺得坐在這里的應(yīng)該頭發(fā)短一點，我頭發(fā)有一點長，最好還是回家去，謝謝。

　　提問：你好，陳教授，我們的公司在澳大利亞墨爾本，我們專門幫助中藥企業(yè)尋找貨源，牽線搭橋的企業(yè)更好的進入國際市場，我想問一下六合集團在澳洲的投資情況，我之前也有讀到，也投資了一些項目，我想聽聽您的意見。

　　陳春花：現(xiàn)在我們集團在澳洲主要是買牧場，就是說牛的牧場。而且我們希望能夠繼續(xù)擴大這個部分，因為這個部分的的確確是最優(yōu)秀的資源。但是從這個角度來看我們怎么做投資，因為澳洲實際上是不太準(zhǔn)許你其他的農(nóng)產(chǎn)品進口，所以我們在那個方向上實際上是沒有什么可以考慮的，我們基本上從澳洲買東西，同時也是希望有機會在澳洲投資之后在本地去做。之前我們也曾經(jīng)探討過買他最大的雞肉公司，也是差一點點，牛肉的已經(jīng)買下來了。開展會繼續(xù)的加大，因為澳洲在農(nóng)產(chǎn)品的部分，尤其是我們講的食品安全和他養(yǎng)殖技術(shù)來講，澳洲是非常強大的。所以這是我們需要投資和學(xué)習(xí)的地方。

提問：我也希望這兩天可以在臺下交流。謝謝。

　　蕭三匝：我相信大家和我一樣，都覺得意猶未盡。確實今天晚上本身活動開始的時間比較晚了，現(xiàn)在為止確實是非常晚了，今天的讀書會就到此結(jié)束。不過我想跟陳老師交流，還有另外一種方式，因為陳老師也寫了大量的著作，剛剛一開始就講到了，大家看他的書，我想可能他大量的觀點在書里已經(jīng)表達得非常清楚了。當(dāng)然了，我們也不拒絕說線下繼續(xù)交流，謝謝大家。謝謝陳老師。

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