溫氏是如何做大的

 溫氏集團(tuán)30年的發(fā)展，從一個(gè)八人團(tuán)隊(duì)發(fā)展到3萬(wàn)多人的團(tuán)隊(duì)，從一個(gè)集資8000元到幾百億的資產(chǎn)，從單一的養(yǎng)雞產(chǎn)業(yè)發(fā)展到養(yǎng)殖、動(dòng)保等10大業(yè)務(wù)體系的集團(tuán)，溫氏何以如此壯大?

　　龍頭企業(yè)的優(yōu)勢(shì)

　　公司作為溫氏集團(tuán)的連鎖企業(yè)有哪些優(yōu)勢(shì)呢?溫氏集團(tuán)擁有10多位華南農(nóng)大教授組成的科研力量，公司直接采用現(xiàn)成的科研成果，統(tǒng)一向農(nóng)戶(hù)推廣新品苗種、提供飼料、藥物和技術(shù)服務(wù);公司建有種雞場(chǎng)，目前存欄種雞5萬(wàn)套，自行培育的新興2號(hào)黃肉雞、藥用烏骨雞和溫氏麻雞，產(chǎn)品暢銷(xiāo)江、浙、滬市場(chǎng);公司建有飼料廠，根據(jù)肉雞小、中、大三個(gè)階段營(yíng)養(yǎng)需要設(shè)計(jì)飼料配方，肉雞料肉比已從2.48∶1提高到2.30∶1，公司孵化廠每天出雛3萬(wàn)只，并對(duì)苗雞嚴(yán)格挑選，選擇叫聲清脆、肚皮軟，重量超過(guò)30克合格苗雞，注射好馬立克氏苗后提供給農(nóng)戶(hù)，苗雞成活率平均達(dá)94%以上。

　　獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式

　　溫氏模式在管理方式上有獨(dú)特之處，就是將分散的農(nóng)戶(hù)組織成公司“養(yǎng)雞車(chē)間”的生產(chǎn)工人，養(yǎng)雞戶(hù)承擔(dān)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)近于零。具體實(shí)施過(guò)程是這樣的：

　　1.申請(qǐng)入戶(hù)。農(nóng)民要加盟公司，先進(jìn)行申請(qǐng)，公司派員上門(mén)指導(dǎo)興建能飼養(yǎng)2000只雞以上的標(biāo)準(zhǔn)雞舍，并簽訂有關(guān)契約。

　　2.預(yù)繳定金。農(nóng)戶(hù)開(kāi)戶(hù)后按每只雞3-5元到財(cái)務(wù)部繳納定金，定金是領(lǐng)取雞苗、飼料等的預(yù)付資金。

　　3.領(lǐng)取雞苗和飼料。按公司規(guī)定的日期和地點(diǎn)領(lǐng)取苗雞、飼料、藥物和技術(shù)手冊(cè)，還可租用養(yǎng)雞用具，所有資料均以記帳形式領(lǐng)取，肉雞上市后統(tǒng)—結(jié)算。

　　4.技術(shù)指導(dǎo)。服務(wù)部對(duì)所有養(yǎng)雞戶(hù)實(shí)行免費(fèi)上門(mén)服務(wù)，每隔3天1次，全程技術(shù)指導(dǎo)，除負(fù)責(zé)免疫接種外，還對(duì)通風(fēng)保溫、飼養(yǎng)密度、飼養(yǎng)周期、藥物的配比、喂法等進(jìn)行具體指導(dǎo)。公司設(shè)立禽病診斷室咨詢(xún)處，專(zhuān)門(mén)免費(fèi)提供技術(shù)咨詢(xún)，解答疑難問(wèn)題。

　　5.收購(gòu)結(jié)算。公司采用電腦管理養(yǎng)雞戶(hù)，及時(shí)通知養(yǎng)雞戶(hù)，將已達(dá)到飼養(yǎng)日齡(65-70天)的肉雞送到銷(xiāo)售部，進(jìn)行挑選稱(chēng)重后，財(cái)務(wù)部打印一份清單，列有這批肉雞的上市率(正品率)、肉料比、上市均重等，在剔除領(lǐng)取的雞苗、飼料和藥物金額外，農(nóng)戶(hù)應(yīng)得現(xiàn)金當(dāng)場(chǎng)兌現(xiàn)，整個(gè)過(guò)程一目了然。送交的雞也隨即由預(yù)約的銷(xiāo)售商運(yùn)走。

　　承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的膽識(shí)

　　公司運(yùn)作兩年多時(shí)間，在與農(nóng)戶(hù)的合作中取得了信任，太倉(cāng)98%的養(yǎng)雞戶(hù)加盟了該公司。公司成功的秘訣就是實(shí)行保護(hù)價(jià)收購(gòu)，保護(hù)價(jià)根據(jù)養(yǎng)雞成本和市場(chǎng)價(jià)位確定，公司通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)，掌握市場(chǎng)行情，2000年春節(jié)后雞市狂跌到4元/公斤，公司保護(hù)價(jià)仍是9.6元/公斤，保證農(nóng)民每一只雞能賺1.7元。1999年因遇特大暴雨，使養(yǎng)雞戶(hù)受災(zāi)死亡了3.5萬(wàn)只肉雞，直接損失42.4萬(wàn)元，公司按40%比例補(bǔ)助了養(yǎng)雞戶(hù)17萬(wàn)元，體現(xiàn)了利益共享風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則。通過(guò)溫氏養(yǎng)雞模式，公司將少資金，缺技術(shù)，分散經(jīng)營(yíng)的養(yǎng)雞戶(hù)結(jié)成統(tǒng)一體，領(lǐng)進(jìn)大市場(chǎng)，促進(jìn)雙方資金、勞力、場(chǎng)地、技術(shù)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)行雙贏目標(biāo)，企業(yè)也得到持續(xù)發(fā)展。

精打算盤(pán) 毫厘必較 每只雞成本差兩元

　　2000年12月21日，溫木輝養(yǎng)雞公司因經(jīng)營(yíng)不善而虧損嚴(yán)重，由溫氏集團(tuán)代管。其后，“溫氏”副總裁黃松德會(huì)同溫木輝仔細(xì)算了算，后者上市一只雞的成本比前者高出近兩元錢(qián)。溫氏一只雞可賺0·7元左右，溫木輝公司則要虧1·3元。

　　每只雞成本相差2元，主要有兩個(gè)原因：一是兩家公司財(cái)務(wù)成本相差了30多倍。雖然銷(xiāo)售收入高達(dá)15·9億，溫氏集團(tuán)的財(cái)務(wù)算盤(pán)打得卻越來(lái)越精：長(zhǎng)期以自有資金為主進(jìn)行發(fā)展，保持5000萬(wàn)左右貸款額;去年上市1·38億只肉雞，每只肉雞負(fù)擔(dān)的利息僅3分錢(qián)。反觀溫木輝公司，由于靠高息舉債發(fā)展，400萬(wàn)元利息壓在350萬(wàn)只雞身上，每只雞未賣(mài)出便已背上1元錢(qián)重負(fù)，賣(mài)一天雞虧兩萬(wàn)元就完全可以理解了。

　　由于技術(shù)水平和管理水平的差距，溫木輝集團(tuán)在育種、飼料、用藥、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等每個(gè)環(huán)節(jié)上的成本都要比溫氏集團(tuán)高出許多。以種苗成本為例，“溫氏”在90年代初即要求每只種雞產(chǎn)出100個(gè)雞苗，從前年開(kāi)始，更進(jìn)一步實(shí)行全面籠養(yǎng)、推行人工授精，以此降低耗料率，提高授精率，目前已達(dá)到一只種雞繁育120苗。而另外幾家公司每只種雞年產(chǎn)雞苗只有80個(gè)。僅此項(xiàng)，溫木輝公司的成本比溫氏集團(tuán)高出50%。

　　黃松德說(shuō)，別小看這塊兒八毛，它正是經(jīng)營(yíng)奧秘最直觀的體現(xiàn)。在發(fā)達(dá)國(guó)家同類(lèi)企業(yè)考察時(shí)，他發(fā)現(xiàn)別人每只雞利潤(rùn)空間僅有幾美分，這說(shuō)明，要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，靠的就是控制成本、形成規(guī)模。你的生產(chǎn)成本高于社會(huì)平均生產(chǎn)成本，你就要被市場(chǎng)淘汰;低于社會(huì)平均生產(chǎn)成本，你就可以多賺錢(qián)。

　　股份制：企業(yè)上下一心

　　家族式：埋下衰落伏筆

　　溫氏集團(tuán)養(yǎng)雞成本為什么能大大低于其他三家公司呢?從管理制度的層面看，是因?yàn)榍罢邚囊婚_(kāi)始就搭建起了現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)框架，而后者仍一直停留在家族式管理的階段。

　　1983年，溫氏初創(chuàng)時(shí)就實(shí)行了股份制———7家農(nóng)戶(hù)8份股份;1986年，當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)溫北英在集團(tuán)內(nèi)推行了職工全員持股制，并打出了富有現(xiàn)代企業(yè)色彩的口號(hào)———“溫氏食品、人人有份”。此后，隨著員工的增多，公司的股權(quán)越來(lái)越分散，以致于集團(tuán)最大的股東———董事長(zhǎng)兼總裁溫鵬程目前的持股比例不到4%。

　　溫氏副總裁黃松德指出，全員股份制使集團(tuán)里既不存在打工心態(tài)，也沒(méi)有所有者缺位現(xiàn)象出現(xiàn)，很好地解決了員工勞動(dòng)積極性的問(wèn)題，這是溫氏能很好地控制生產(chǎn)及財(cái)務(wù)成本的制度基礎(chǔ)。

　　全員股份制也為企業(yè)民主決策奠定了基礎(chǔ)。據(jù)了解，溫氏每做一項(xiàng)重大決策，往往要先提交3個(gè)以上的調(diào)查報(bào)告，由決策調(diào)研室的一批顧問(wèn)審定并提出意見(jiàn)，再交總裁辦公室;重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題則還須經(jīng)總裁辦公室提交董事會(huì)，必要時(shí)召開(kāi)股東大會(huì)來(lái)決策。因此，集團(tuán)18年來(lái)未發(fā)生重大決策失誤。

令我們頗感驚訝的是：溫氏的6位總裁近幾年都在學(xué)習(xí)MBA等研究生課程，溫鵬程還在北大學(xué)了兩年管理。難怪他們講起管理來(lái)都一套一套的。

　　然而，另外三家公司則仍停留在家族式管理階段。據(jù)說(shuō)，直到去年，其中一家公司負(fù)責(zé)人還經(jīng)常將一句口頭禪掛在嘴上：“你是老板還是我當(dāng)老板?”對(duì)于溫氏集團(tuán)的現(xiàn)代企業(yè)制度，他們是這樣認(rèn)識(shí)的，“你有你的路子，我也有我的辦法。”對(duì)此，新興縣縣委書(shū)記張國(guó)權(quán)說(shuō)，那三家公司實(shí)行的是家族式管理，所謂“兒子當(dāng)經(jīng)理，老婆做出納”，這種體制在企業(yè)發(fā)展的早期弊病尚不突出，但進(jìn)入高速發(fā)展期后就很可能走向失敗。

　　據(jù)了解，代管溫木輝養(yǎng)雞公司后，就像當(dāng)年海爾激活“休克魚(yú)”一樣，“溫氏”將自己的一整套企業(yè)文化、制度和技術(shù)等注入，第一批肉雞上市即贏利了22萬(wàn)———現(xiàn)代企業(yè)制度與家族式管理兩種模式間的優(yōu)劣差距，表現(xiàn)得竟是如此的明顯!

　　利益平衡 共同富裕

　　利益失衡 雞飛蛋打

　　在溫氏集團(tuán)稔村分公司的一面墻上，記者看到幾份“廣東省溫氏食品集團(tuán)有限公司文件”，內(nèi)容全是調(diào)整雞苗飼料浮動(dòng)補(bǔ)貼，文件開(kāi)頭的第一句話(huà)都是：“為平衡公司與農(nóng)戶(hù)的利益，經(jīng)集團(tuán)公司研究決定……”

　　平衡利益，這是溫氏集團(tuán)成功的核心秘密。黃松德副總裁告訴記者，集團(tuán)要平衡的利益主體有4個(gè)：首先是農(nóng)戶(hù)，農(nóng)戶(hù)是公司賴(lài)以發(fā)展的基礎(chǔ)，集團(tuán)無(wú)論在何種情況下都要保證他們每養(yǎng)一只雞就有1元到2元的利潤(rùn)。即使在1998年初受香港禽流感影響最嚴(yán)重時(shí)期，公司頂著每天虧損130萬(wàn)元的壓力，仍堅(jiān)持對(duì)農(nóng)戶(hù)給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼。在采訪(fǎng)的過(guò)程中，記者隨意走進(jìn)了一個(gè)名叫李金伙的農(nóng)戶(hù)家里，從他出示的電腦結(jié)算記錄上看到，從1994年7月到今年1月，作為與“溫氏”合作的1萬(wàn)多農(nóng)戶(hù)中的普通一員，李金伙與妻子已獲毛利22萬(wàn)多元，“溫氏”給農(nóng)戶(hù)帶來(lái)的巨大利益由此可見(jiàn)一斑。

　　第二個(gè)利益主體是客戶(hù)。“溫氏”在全國(guó)有600多家銷(xiāo)售客戶(hù)，目前，公司一般將保證他們每賣(mài)一只雞可賺0·2元，據(jù)了解，這意味著一家三口從事該項(xiàng)工作每年可贏利五六萬(wàn)元。與集團(tuán)對(duì)農(nóng)戶(hù)采取浮動(dòng)補(bǔ)貼的辦法不一樣，集團(tuán)對(duì)銷(xiāo)售客戶(hù)的利益補(bǔ)償主要體現(xiàn)在年終的銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)上，去年底他們就拿出了400萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)銷(xiāo)售大戶(hù)。

　　第三、四個(gè)利益主體是股東和員工。實(shí)際上，由于溫氏集團(tuán)全員持股，二者幾乎是同一概念。集團(tuán)保證員工月平均工資在1000元以上，同時(shí)保障股金投入回報(bào)每年在15%以上。

　　四大利益主體在集團(tuán)都有其代言人。農(nóng)戶(hù)的利益由服務(wù)部代言，銷(xiāo)售客戶(hù)的利益由銷(xiāo)售部代言，股東和員工的利益，分別由董事會(huì)和工會(huì)代言。經(jīng)由四個(gè)機(jī)構(gòu)經(jīng)常性的溝通和磋商，集團(tuán)在這四者之間創(chuàng)造出一種利益平衡關(guān)系，最大限度激發(fā)了所有參與者的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)積極性。

實(shí)際上，溫氏集團(tuán)還有第五個(gè)利益主體，這就是技術(shù)方。溫氏也以技術(shù)入股、技術(shù)獎(jiǎng)勵(lì)等方式來(lái)保障他們的利益。1992年，華南農(nóng)業(yè)大學(xué)動(dòng)物科學(xué)系以技術(shù)入股的形式獲得了集團(tuán)10%的股權(quán)，一躍成為當(dāng)時(shí)集團(tuán)最大的股東。溫氏集團(tuán)還吸引了一大批高級(jí)人才加盟。目前，集團(tuán)擁有教授、研究員、高級(jí)工程師21人，博士5人、碩士13人，本科生、大專(zhuān)生比比皆是，其中的一些教授和博士是國(guó)內(nèi)本領(lǐng)域的頂尖人才。

　　而公司與農(nóng)戶(hù)、公司與客戶(hù)間利益關(guān)系失衡，公司內(nèi)部股東與員工關(guān)系失衡，正是“二溫一古”失敗的關(guān)鍵所在。去年以來(lái)，溫樹(shù)漢養(yǎng)雞集團(tuán)、古章漢的萬(wàn)益公司成為農(nóng)戶(hù)群起攻擊的目標(biāo)，就在于他們擅自提高飼料、育肥料價(jià)格，甚至無(wú)法將農(nóng)戶(hù)定金和雞款全額返還。在公司內(nèi)部，由于董事長(zhǎng)一股獨(dú)大，經(jīng)理層、技術(shù)人員都抱有濃厚的打工心態(tài)，吃回扣、出工不出力甚至偷工減料等短期行為大量發(fā)生，從而導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)失敗。

　　過(guò)好坎，一路順風(fēng)

　　慢半拍，坐以待斃

　　在采訪(fǎng)中，黃松德談到了企業(yè)發(fā)展的幾個(gè)坎。他說(shuō)，每當(dāng)?shù)搅艘欢ǖ陌l(fā)展階段，企業(yè)總會(huì)面臨相似的問(wèn)題;與“溫氏”相比，其他3家企業(yè)正是在這些坎上栽了跟頭。

　　按照國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的劃分，年銷(xiāo)售額5000萬(wàn)元以下的是小型公司，5000萬(wàn)元至5個(gè)億為中型，5億至50億為大型，50億以上是特大型。1987年前后，在尚是小型公司時(shí)，全員股份合作制使溫氏渡過(guò)了5年發(fā)展期，至今這種利益同享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的好處仍在不斷體現(xiàn);1992年，達(dá)到中型規(guī)模后，與華南農(nóng)業(yè)大學(xué)的合作、大批人才的引進(jìn)，使溫氏將擴(kuò)張的技術(shù)、人才瓶頸盡可能地拉寬了。在進(jìn)入大型公司行列后，溫氏又將建立和完善現(xiàn)代管理制度、加強(qiáng)成本控制擺到首要位置，順利挺過(guò)了1997年香港禽流感風(fēng)波的難關(guān)。

　　而溫樹(shù)漢、古章漢們，在第一個(gè)坎上，由于家族制管理在一定程度上還集中了權(quán)威、降低了費(fèi)用，劣勢(shì)并不明顯，當(dāng)時(shí)4家企業(yè)并無(wú)質(zhì)的區(qū)別。而在第二個(gè)坎上，制度差距慢慢表現(xiàn)為技術(shù)差距和成本的差距，與溫氏相比，他們的“內(nèi)功”顯然已經(jīng)落下了一大截;不過(guò)，此時(shí)仍處于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)看好，大家都還能好好地活下去;1997年香港禽流感風(fēng)波過(guò)后，短缺經(jīng)濟(jì)變成了相對(duì)過(guò)剩的經(jīng)濟(jì)，雞價(jià)長(zhǎng)期低迷，養(yǎng)雞利潤(rùn)變薄，危機(jī)就爆發(fā)了。

　　黃松德說(shuō)，2004年，溫氏的銷(xiāo)售收入可能達(dá)到50個(gè)億，他們已預(yù)感到又一個(gè)坎的到來(lái)，目前正在尋找新的解決方案。據(jù)了解，通過(guò)對(duì)省內(nèi)外、國(guó)內(nèi)外形勢(shì)的全面分析，溫氏將利用其品牌和經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略：一是實(shí)施地區(qū)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。溫氏集團(tuán)在縣外省外已設(shè)有8家公司，最近又在清遠(yuǎn)市建設(shè)年產(chǎn)30萬(wàn)頭豬的養(yǎng)豬基地;在河源市建設(shè)年產(chǎn)1500萬(wàn)只雞的生產(chǎn)基地。二是實(shí)施產(chǎn)品多元化發(fā)展戰(zhàn)略。在穩(wěn)步發(fā)展肉雞生產(chǎn)的同時(shí)，迅速擴(kuò)大養(yǎng)豬業(yè)的發(fā)展規(guī)模，目前年上市量是20萬(wàn)頭，到2004年要達(dá)到110萬(wàn)頭，力爭(zhēng)在10年內(nèi)成為世界最大的現(xiàn)代化養(yǎng)豬企業(yè)。在鞏固發(fā)展養(yǎng)雞、養(yǎng)豬業(yè)的同時(shí)，公司計(jì)劃向奶牛業(yè)進(jìn)軍，近期內(nèi)先發(fā)展5000至7000頭規(guī)模的奶牛場(chǎng)，形成集團(tuán)的第三大主業(yè)。三是通過(guò)完善現(xiàn)代企業(yè)制度，完成規(guī)范化的公司改造，爭(zhēng)取上市，實(shí)現(xiàn)更大的發(fā)展。

摘自全球品牌畜牧網(wǎng)