新希望：新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落腳點仍是飼料

　　

　　三大因素使得公司在重組后和資本市場漸行漸遠。與剛公布重組時公司意氣風發(fā)及資本市場的心潮澎湃相比，公司2011年重組完成后，整個增長出現(xiàn)停滯，業(yè)績持續(xù)低于預期，估值不斷下跌。我們認為除了行業(yè)本身景氣下滑以外還有三大因素導致：一、戰(zhàn)略不夠清晰，這使得對內(nèi)公司上下人心出現(xiàn)松動，對外投資者對公司未來成長性不斷質(zhì)疑，股價遭遇業(yè)績和估值雙殺。第二、產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部缺乏協(xié)同，去年底爆發(fā)的食品安全問題，也說明了公司的產(chǎn)業(yè)鏈管控能力不強。第三、文化沖突，人心不穩(wěn)，中層團隊流失嚴重。

　　

　　新管理層三個月三大變化，經(jīng)營重大拐點已現(xiàn)。5月底公司成立了新的三人領(lǐng)導班子，陳春花老師回歸，劉暢接班。我們認為新的領(lǐng)導層的能力僅僅用了三個月就已經(jīng)得到了證明，但這一點并不為市場知悉。主要原因有三個：一、市場對這種表現(xiàn)不好就換人的故事早已麻木。二、新管理層務(wù)實低調(diào)。三、半年報體現(xiàn)不出七八兩個月份的改善。在這個三個月里面，我們和新管理層一對一深度交流，同時對公司基層做了大量的草根調(diào)研，發(fā)現(xiàn)新的管理層在這個三個月已經(jīng)使得公司發(fā)生了三大變化：一、戰(zhàn)略更加清晰，二、組織架構(gòu)調(diào)整到位，三、文化融合完成。

　　

　　戰(zhàn)略更加清晰，背后卻不為人知。對于公司最近的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，市場一般理解為公司放棄發(fā)展飼料，準備往下游和海外發(fā)展，或者理解為公司打算做全產(chǎn)業(yè)鏈。我們認為這種過于簡單粗暴。我們的看法是公司提出往下游和海外發(fā)展，不是為了公司要走全產(chǎn)業(yè)鏈的道路，更不是公司打算放棄在飼料上的競爭力，而是更好的去體現(xiàn)公司在飼料上的能力以及由此帶來的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。往下游和海外發(fā)展我們認為更是一種長期戰(zhàn)略，也是公司未來成為世界級農(nóng)牧企業(yè)的一個必然，其實現(xiàn)的前提，是需要公司進一步做強飼料能力。公司其實能擁有行業(yè)目前的龍頭地位實際上也是靠飼料貢獻。

　　

　　新的戰(zhàn)略強調(diào)從生產(chǎn)商到服務(wù)商轉(zhuǎn)型其落腳點仍然是飼料。公司過去戰(zhàn)略重點在飼料，通過飼料的成本優(yōu)勢，迅速取得了規(guī)模的擴張。2012年飼料銷量1686萬噸，銷量規(guī)模穩(wěn)居第一。新的戰(zhàn)略其重點仍然是在飼料，但是具體玩法和以前不一樣，因為對公司來說規(guī)模不再是唯一目標，盈利能力更重要，其實在過去兩年公司一直在規(guī)模和盈利之間糾結(jié)，這也是戰(zhàn)略不清晰的一個重要原因。新的戰(zhàn)略強調(diào)從生產(chǎn)商到服務(wù)商的轉(zhuǎn)型，實際上從過去強調(diào)成本優(yōu)勢，注重規(guī)模擴張，延伸到強化對養(yǎng)殖端的服務(wù)能力，提升公司盈利能力上來。并且不同于一般飼料企業(yè)(所謂服務(wù)更多是營銷)，公司的服務(wù)更多地是通過產(chǎn)業(yè)鏈以及類似于正大那種高端服務(wù)(比如成立養(yǎng)豬大學)。

　　

　　巧施妙手，設(shè)立五大特區(qū)，解決兩大頑疾。我們認為公司一直有兩大頑疾沒有解決，一是產(chǎn)業(yè)鏈大而不強，管控能力較差，這也直接導致了去年的藥殘雞事件。二是重組后人員流失嚴重，據(jù)我們草根了解公司近兩年飼料十四個片區(qū)，流失了差不多一半的團隊。因此陳老師上任以后第一件事實際上就是穩(wěn)人心，對于已經(jīng)渙散的人心，光靠個人魅力是不夠的，因此在組織架構(gòu)上陳老師提出劃小經(jīng)營單元，取消青島中心，設(shè)立五大特區(qū)(中原、膠東、魯西、沂蒙、濱海)。五大特區(qū)總裁統(tǒng)管區(qū)域內(nèi)飼料、養(yǎng)殖、屠宰業(yè)務(wù)。

　　

　　五大特區(qū)看似不經(jīng)意，實際大有學問。設(shè)立五大特區(qū)后，公司只需要管理好五個人，并給這五個人足夠的激勵就能很好解決好人員流失問題，以前青島中心光飼料就有14個片區(qū)，算上屠宰、養(yǎng)殖，公司要直接管理的中層太多，直接導致這個層級人才流失嚴重。這五個總裁公司精挑細選，并且充分授權(quán)，因此即使下面再有人走影響已經(jīng)很小(實際上陳老師上任至今中層未出現(xiàn)一個流失)。第二個這五個總裁統(tǒng)管三塊業(yè)務(wù)，很好地解決了產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的問題，在這之前六和的產(chǎn)業(yè)鏈實際上內(nèi)部非常市場化(飼料的客戶很多不是屠宰場的合同戶，屠宰的很多客戶是從社會收購)，這也直接導致了去年藥殘雞事件的爆發(fā)。在五大特區(qū)內(nèi)部縱向一體化后，一是減少了飼料銷售的中間環(huán)節(jié)，提升了飼料的利潤，同時也為未來往下游走，提供了可靠的低成本的原料。

　　

　　文化融合看似簡單，其實最難。陳老師回歸公司后第一次講話里，提到了不論新希望文化，還是六和文化，歸根到底是績效文化，這句話后來成為了新的公司文化。在這之前兩年，新希望文化和六和文化之爭，實際上不但造成經(jīng)營上停滯不前，也客觀上影響了人心穩(wěn)定。一方面母公司的制度文化，母公司作為上市公司強調(diào)所有事情均應(yīng)照章辦事，另一方面是六和的善干學和以人為本的文化，母公司認為六和既然已經(jīng)注入，就應(yīng)該按照作為上市公司的制度文化為準，但遭到六和重激勵以人為本文化的抵制，認為六和的文化能夠讓公司發(fā)展更快(對比公司10年，六和確實發(fā)展遠快于新希望)，圍繞文化之爭實際上已經(jīng)消耗了經(jīng)營的精力。陳老師提出的績效文化，跳出了原有怪圈，得到了雙方認可。

　　

　　績效文化效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)。新文化(51.220, -1.08, -2.07%)首先體現(xiàn)在今年的業(yè)績考核上，針對上半年目標達成不理想，陳老師并沒有直接降低目標，而是采取了只要你量和利完成一定比例，就給予全部獎金，對于量和利都完成80%以上的加倍獎勵。同時要求生產(chǎn)、采購、配方、費用每個環(huán)節(jié)每月進行對比，對于比較差的要求說明。據(jù)我們和下面員工了解，大家都覺得雖然壓力大，但是干勁非常足。

　　

　　盈利7月復蘇，8月繼續(xù)大幅提升，飼料盈利達到歷史最好水平。以某區(qū)域飼料業(yè)務(wù)為例，上半年單月凈利潤沒有一個月是超過200萬，但是7月份凈利潤達到500萬，8月份達到800萬，單噸凈利超過100元，盈利達到歷史最好水平。除了行業(yè)略有復蘇以外，我們了解到在成本管控上有大突破。比如在配方方面以前配方師為了確保飼料營養(yǎng)方面不低于同行，在添加劑方面追求全，但通過各家對標分析，實際上有一些添加劑屬于可有可無，光減少這部分一噸飼料就能節(jié)省成本10元，其他生產(chǎn)，采購環(huán)節(jié)通過對標均提升了效率。從8月份數(shù)據(jù)來看公司飼料業(yè)務(wù)單噸凈利提升到50-60元，達到歷史最好水平。

　　

　　外部環(huán)境也開始緩慢復蘇。隨著豬價持續(xù)上漲，以及禽流感H7N9逐漸遠去，雞肉消費逐漸復蘇，三季度雞肉價格出現(xiàn)溫和上漲，雞肉價格的上漲帶動補欄熱情也逐漸回暖，目前雞苗價格已經(jīng)破2元，接近盈虧平衡。鴨產(chǎn)業(yè)鏈更是好于雞產(chǎn)業(yè)鏈，鴨苗價格大漲至4元。對于整個禽產(chǎn)業(yè)鏈，我們認為去產(chǎn)能尚未結(jié)束，因此不會出現(xiàn)大行情，但是最差的時候肯定已經(jīng)過去，在穩(wěn)增長預期的帶動下，隨著制造業(yè)回暖，開工率提升對于禽肉消費的刺激將遠大于豬肉，因此我們預計這種溫和復蘇有望一直持續(xù)。