蔚藍生物探尋酶制劑企業(yè)轉(zhuǎn)型路

        國內(nèi)酶制劑企業(yè)大多尚處于低端競爭層面，并受到國際壟斷企業(yè)的擠壓。正是在這種背景下，年輕的蔚藍生物成為亂世突圍的典型案例。  

　　差距懸殊  

　　利用生物技術產(chǎn)出的各類酶制劑，應用于紡織、食品、生物質(zhì)能源等各個方面。  

　　酶制劑應用于傳統(tǒng)工業(yè)，能顯著降低能耗、水耗和環(huán)境污染，提供更為清潔的生產(chǎn)技術，加速傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級，同時也是第二代生物能源和平臺化合物的關鍵技術。  

　　國務院出臺的《生物產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》中強調(diào)，要圍繞傳統(tǒng)工業(yè)過程的轉(zhuǎn)型升級，加強生物催化劑、工業(yè)酶制劑新產(chǎn)品的開發(fā)和產(chǎn)業(yè)化。  

　　“遺憾的是，在這樣一個非常重要的領域，中國企業(yè)只占到很少的份額。”蔚藍生物總裁陳剛說，“僅諾維信一家公司就占到全球工業(yè)酶制劑47%的市場份額。”  

　　據(jù)陳剛介紹，國際先進的酶制劑企業(yè)研發(fā)系統(tǒng)健全，資源高度集中;大量研發(fā)投入到新基因的發(fā)現(xiàn)上;表達體系健全、先進;工廠設計先進、自動化程度高;生產(chǎn)工藝先進，且重視應用研發(fā)和市場服務。  

　　而我國酶制劑企業(yè)則面臨諸多難題：研發(fā)分散，各自為戰(zhàn);表達體系剛起步;設計水平差距大、人工為主;研發(fā)設備落后、體系初建;缺乏應用研發(fā)，銷售依靠價格戰(zhàn)。  

　　從研發(fā)投入上來說，諾維信每年的研發(fā)投入約占銷售收入的14%，擁有接近8000項專利，并且構建了完整的基礎研發(fā)體系和應用研發(fā)體系。  

　　陳剛表示，酶制劑行業(yè)有兩大關鍵技術，一是新基因的研究，二是高效表達體系。  

　　對于前者，目前，幾乎所有重要的工業(yè)微生物的全基因組序列已經(jīng)完成測定，很多重要的功能基因已申請專利;對于后者，中國和國外的差距非常巨大，這些高表達體系的原創(chuàng)性工作均為國外科學家完成，我國還處于苦苦追趕的階段。  

　　轉(zhuǎn)型在即  

　　在這種局面下，國內(nèi)酶制劑企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型。  

　　“中國的酶制劑企業(yè)和很多行業(yè)類似，我們過去的生存是靠低端制造、規(guī)模擴張和營銷制勝。”陳剛說，“在過去經(jīng)濟高速增長的環(huán)境下，把握外部機會成為決定企業(yè)成敗的關鍵要素，而在如今低增長的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)成功更多依賴自身核心能力的發(fā)展。”  

　　看清楚了眼前形勢，蔚藍生物開始主動謀求突變。  

　　首先是向高科技企業(yè)轉(zhuǎn)型，研發(fā)逐漸成為支撐蔚藍生物高速發(fā)展的核心動力。  

　　分析蔚藍生物2012年的財務數(shù)據(jù)不難看出，其收入增長的近50%來自于新產(chǎn)品和新技術。“研發(fā)部門逐步成為公司發(fā)展的驅(qū)動力�；�于此，我們將堅持激進的投入，開放合作，構建完善的系統(tǒng)，加大對表達體系研究的投入。”陳剛表示。  

　　目前，蔚藍生物研發(fā)投入約占銷售收入的10%左右，并基于公司的現(xiàn)狀構建了相對合理的專業(yè)化技術體系：一是包括分子生物學實驗室、代謝工程實驗室等在內(nèi)的生物技術中心;二是包括食品酶技術部、微生態(tài)技術部等在內(nèi)的應用技術中心。  

　　該公司正在嘗試的第二大變革是向國際化轉(zhuǎn)型。陳剛認為，向國際化轉(zhuǎn)型，不僅僅是怎么開發(fā)海外市場，更重要的是如何提升獲取全球資源的能力，包括技術、人才、信息等，并融入到全球生物產(chǎn)業(yè)價值鏈之中。  

　　酶制劑行業(yè)傳統(tǒng)的OEM(代工生產(chǎn))模式使本土企業(yè)產(chǎn)品位于價值鏈的最低端，市場受制于人。因此蔚藍生物正在尋求向ODM(原始設計制造商)和CRO(研發(fā)外包服務商)轉(zhuǎn)型，并爭取在5年后使CRO業(yè)務量占到總業(yè)務量的20%。  

　　此外，蔚藍生物還尋求向信息化轉(zhuǎn)型，已建立EAS信息化管理平臺、移動應用平臺、IPD研發(fā)管理平臺和企業(yè)微博平臺，從而給企業(yè)管理提供有效支撐。  

　　特色管理  

　　對于管理，特別是研發(fā)管理，陳剛也曾有過困惑：“研發(fā)管理對國內(nèi)很多企業(yè)來說還是新事物，面對這么多科學家，當時也感到無從下手。”  

　　經(jīng)過近些年的摸索，蔚藍生物如今已形成自己的管理特色。  

　　在項目管理方面，該公司對立項的團隊有兩個硬性要求：一是項目組成必須是跨部門的結構;二是必須要有外部機構(比如科研單位)的支持，不能是企業(yè)內(nèi)部封閉的自娛自樂。  

　　陳剛稱，他們嚴格監(jiān)督和評審項目的運行，把研發(fā)當做投資來對待，要求跨部門合作，明確目標責任考核機制，按照項目的關鍵評審點，在每個節(jié)點上進行評審，從而糾正、加強或是叫停。  

　　確定了合作機制和責任，那么同樣重要的就是如何刺激員工的積極性了。  

　　“在企業(yè)里，比較容易激勵的是銷售人員。”陳剛說，“較難激勵的是研發(fā)或生產(chǎn)人員，所以我們在獎勵機制上也作了一些探索。”  

　　對于給公司帶來巨大或較大利潤增長的新技術、新工藝及技術改進，蔚藍生物設立了科技貢獻獎;對于長期項目在科研過程中已取得重要階段性成果，并在當年有望對生產(chǎn)和市場產(chǎn)生重要貢獻的，企業(yè)給予科技進步獎。  

　　“比如研發(fā)小組開發(fā)了一個產(chǎn)品，那么公司會將這個產(chǎn)品上市后前3年毛利的一定比例分享給團隊。”陳剛舉例說。  

　　此外，蔚藍生物還設立了雙線路晉升通道。例如，在生產(chǎn)基地做到高級技工，就可以享受和生產(chǎn)基地總經(jīng)理同等的待遇和福利，在研發(fā)部門做到高級工程師，待遇等同總經(jīng)理;而成為首席科學家，其待遇和福利甚至可比肩總裁。  

　　由于管理機制靈活有效，蔚藍生物不但吸引了國家“千人計劃”、山東省“萬人計劃”的學者加盟，還組建了包括25個博士、198個碩士的年輕團隊，并且成立了國家工程技術研究中心。  

　　在過去5年中，蔚藍生物實現(xiàn)了超50%的復合增長率。截止到2012年，銷售額接近12億元，并成為中國生物發(fā)酵產(chǎn)業(yè)協(xié)會副理事長單位和全國酶制劑重點生產(chǎn)企業(yè)。  

　　對于未來，陳剛表示，蔚藍生物期待更多高效的產(chǎn)學研合作，并重視知識產(chǎn)權，尊重和保護科學家的成果，以期吸引更多的研發(fā)合作項目。

摘自：中國飼料行業(yè)信息網(wǎng)  

作者：王慶