新希望：“做局”掌握轉(zhuǎn)型的話語權(quán)

　　中國水產(chǎn)頻道報道，如果一個企業(yè)掌控了產(chǎn)業(yè)鏈，就可以做適當(dāng)?shù)某杀巨D(zhuǎn)移，讓投入和產(chǎn)出在鏈條上游走，哪怕在一個環(huán)節(jié)虧損，在另外一個環(huán)節(jié)也能找回來，從而保持整個企業(yè)的穩(wěn)定利潤。而隨著產(chǎn)業(yè)鏈條的無縫對接，食品來源的可追溯，能夠保障食品安全。我國農(nóng)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)比較薄弱，農(nóng)業(yè)的天花板很高，發(fā)展空間還很大。誰先行一步，誰就能在產(chǎn)業(yè)鏈中搶占最高點。
　　
　　一直以來，在上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合進程中，新希望以養(yǎng)殖戶為核心的“服務(wù)營銷”雛形已成，新希望似乎在經(jīng)歷一種類似IBM式服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。就是要從一個產(chǎn)品型企業(yè)轉(zhuǎn)型為世界級的農(nóng)牧業(yè)服務(wù)者、提供者、引領(lǐng)者。
　　
　　服務(wù)溝通上下游
　　
　　飼料始終是這個行業(yè)的核心環(huán)節(jié)，養(yǎng)殖業(yè)70%的成本來自飼料，飼料的原料成本90%來自于種植業(yè)。一頭連著種植，一頭連著養(yǎng)殖。飼料的規(guī)�；�增長對市場的定價權(quán)、話語權(quán)非常重要。這關(guān)系到新希望未來的利潤增長，如何在打通上下游后，進一步建立行業(yè)的游戲規(guī)則？
　　
　　從2005年開始，新希望在豬肉、禽類、乳業(yè)三大產(chǎn)業(yè)鏈上，耗資幾十億元，從股權(quán)上著手，聯(lián)合了山東六和、北京千喜鶴、陜西石羊、山西大象等行業(yè)和區(qū)域性的龍頭企業(yè)，初步完成上下游產(chǎn)業(yè)鏈的布局。乳業(yè)鏈相對比較成熟，上游建立了幾十個奶源基地，下游通過并購十幾個奶業(yè)的地方品牌，已形成貫通上下游的格局。
　　
　　上游的原材料采購目前主要是經(jīng)銷商的渠道，對于新希望來說，這個渠道存在的問題是采購具有隨機性，像玉米、小麥等原料價格快速波動，加上金融國際資本的介入，很多原料廠商的商業(yè)模式隨之改變，價格低時拼命生產(chǎn)，價格高時減產(chǎn)甚至停產(chǎn)。追求均衡生產(chǎn)的新希望，受制于波段性的原料價格和產(chǎn)量。而想要在采購價格、質(zhì)量穩(wěn)定性上有所保障，新希望必須開始做集中采購、基地采購，從分散的經(jīng)銷商追溯到上游基地，建立自己的原材料采購基地。除了在一些原料產(chǎn)地建立自己的采購、種植基地外，新希望采用多種手段控制上游，如與東北、華北等地區(qū)的國內(nèi)糧倉建立穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，形成一套原料采購的保障體系。
　　
　　在下游，新希望的規(guī)模增長與客戶緊密相連。事實上，養(yǎng)殖戶存在巨大的市場變化，是影響新希望下游戰(zhàn)略不得不考慮的變數(shù)，客戶的增長直接決定了飼料的銷量，如果養(yǎng)殖戶的商業(yè)模式不轉(zhuǎn)型，新希望的規(guī)模競爭力就比較弱；眾多分散的養(yǎng)殖戶自身也在優(yōu)勝劣汰，向規(guī)模養(yǎng)殖轉(zhuǎn)型，如果新希望的營銷模式不變，則面臨被客戶拋棄的風(fēng)險。其實，新希望在下游要做的事情太多了：服務(wù)模式轉(zhuǎn)型，以抓住潛在的優(yōu)質(zhì)客戶；除了提供服務(wù)外，還需為客戶在下游解決市場風(fēng)險；幫客戶找資金；解決目前養(yǎng)殖業(yè)存在的短板——種苗換代和優(yōu)化。
　　
　　學(xué)習(xí)贏得產(chǎn)業(yè)鏈
　　
　　一直以來，在新希望內(nèi)部，對轉(zhuǎn)型服務(wù)型營銷就有共識。每年，新希望的高管都有兩次外出學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的機會，比如早在2009年新希望掌舵人劉永好親自帶領(lǐng)近20名高管人員在日本展開系統(tǒng)學(xué)習(xí)服務(wù)營銷怎么做，以提升下游的服務(wù)管理能力。
　　
　　為養(yǎng)殖戶解決種苗短板，新希望采取了市場換技術(shù)的做法，與國外先進的種苗公司合作，新希望以中國誘人的市場換取他們的技術(shù)，近年來，在山東、四川兩地興建了兩個規(guī)模較大的種苗基地。在豬肉產(chǎn)業(yè)鏈的源頭，新希望分別投資上億元在四川江油和山東海陽建立了兩個核心種苗基地。
　　
　　新希望角色更像一個開荒人，全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略所需的基礎(chǔ)設(shè)施全由自己一力興建，其他企業(yè)或許會當(dāng)成大忌，因此而增加的成本，需要很長時間才能消化�？墒悄阌植坏貌怀姓J(rèn)，新希望在每個環(huán)節(jié)挖井一樣的滲透方式，注定了它在產(chǎn)業(yè)鏈上未來的統(tǒng)治權(quán)。
　　
　　“我為我們這些創(chuàng)業(yè)者感到驕傲，在農(nóng)村仍然有前景，這樣的前景跟以前不一樣了，靠的是聯(lián)合起來做大，靠的是產(chǎn)業(yè)鏈，這個產(chǎn)業(yè)鏈必須有種苗、技術(shù)、金融、市場、產(chǎn)品等服務(wù)體系，而我們企業(yè)正擔(dān)當(dāng)這個體系里面的組織者和服務(wù)商。”劉永好認(rèn)為，現(xiàn)在新希望集團是服務(wù)商，是做服務(wù)，這就是轉(zhuǎn)型。
　　
　　劉永好：“擔(dān)當(dāng)”需要精雕細(xì)琢
　　
　　很長一段時間，我一直在想三農(nóng)問題的根在哪兒，我覺得三農(nóng)問題的根在農(nóng)民，農(nóng)業(yè)問題、農(nóng)村問題和農(nóng)民問題核心是農(nóng)民，把農(nóng)民從小農(nóng)變?yōu)榇筠r(nóng)，變?yōu)檗r(nóng)業(yè)合作經(jīng)濟組織的成員，這就把三農(nóng)問題根本解決了。也就是說我們要鼓勵農(nóng)民，從小戶農(nóng)民變成龍頭企業(yè)，或者聯(lián)合起來組成農(nóng)業(yè)合作經(jīng)濟組織，這條路是一條光明的大道，只有這樣，我們農(nóng)民的收益才能夠體現(xiàn)出來。
　　
　　所以，2011年初，我們提出了新目標(biāo)，一方面用5年的時間過長江，跨黃河，在全國求發(fā)展；另一方面走南洋，闖中東，逐步實現(xiàn)國際化，打造世界級農(nóng)牧企業(yè)。有了30年農(nóng)牧生產(chǎn)的基礎(chǔ)和對這個行業(yè)的深刻理解，我們有這樣的勇氣。
　　
　　其實，過去30年，我們是中國最大的飼料生產(chǎn)企業(yè)、最大的肉蛋奶供應(yīng)商之一，但我們的飼料和肉蛋奶沒有出現(xiàn)重大的食品安全問題，這讓我們驕傲，但這已經(jīng)成為歷史。重要的是，由于越來越多的農(nóng)民進城，由生產(chǎn)者變?yōu)橄�費者，市場越來越大，農(nóng)業(yè)格局也正在發(fā)生重大變化，10萬龍頭企業(yè)正帶領(lǐng)數(shù)以千萬計的農(nóng)民，走上一條產(chǎn)業(yè)鏈、市場經(jīng)濟的道路。目前，我們已經(jīng)聯(lián)合了幾十家、數(shù)百家企業(yè)，其中有一些企業(yè)，通過股權(quán)變更已經(jīng)融入新希望，它將成為農(nóng)業(yè)類最大的上市企業(yè)之一。除了聯(lián)合企業(yè)，我們還聯(lián)合農(nóng)民，在全國各地廣泛建立農(nóng)業(yè)合作組織，比如養(yǎng)雞合作社、養(yǎng)牛合作社，組建擔(dān)保公司和技術(shù)服務(wù)公司，為全國農(nóng)民提供服務(wù)。因為，我們不再做高高在上的王，而是做與客戶、農(nóng)民平起平坐的組織者，為大家服務(wù)，與大家共享價值。這就是我們的擔(dān)當(dāng)。