海大“伙伴成長計(jì)劃”項(xiàng)目組解讀經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型

 經(jīng)銷商是行業(yè)最佳組織者和發(fā)動(dòng)者

    文/圖  本刊撰稿人 林曉彬

    6月12日，本刊在海大集團(tuán)2012年“伙伴成長計(jì)劃”項(xiàng)目啟動(dòng)暨半年度養(yǎng)殖技術(shù)發(fā)布會(huì)的會(huì)后，與“伙伴成長計(jì)劃”項(xiàng)目組成員進(jìn)行了深度交流。據(jù)本刊了解，此次海大“伙伴成長計(jì)劃”暫時(shí)以項(xiàng)目運(yùn)作，由集團(tuán)總裁助理徐傳萬出任項(xiàng)目經(jīng)理，周衛(wèi)東總經(jīng)理任項(xiàng)目副經(jīng)理，項(xiàng)目組成員包括集團(tuán)首席營銷官呂學(xué)志、集團(tuán)魚料產(chǎn)品線總監(jiān)雷和江、蝦料產(chǎn)品線總監(jiān)候華平等人組成。

    在海大“伙伴成長計(jì)劃”中，經(jīng)銷商的重新定位是什么？海大與經(jīng)銷商之間的關(guān)系會(huì)有哪些變化？未來的成長計(jì)劃中包括哪些內(nèi)容？經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型和成長性又將如何評(píng)估？帶著這些問題，本刊采訪了項(xiàng)目組成員。

    經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)成為資源的整合者

    FAM：今天海大董事長薛華在報(bào)告中提到，經(jīng)銷商是合作伙伴，與海大是同一戰(zhàn)壕里的戰(zhàn)友，經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)成為資源的整合者，應(yīng)當(dāng)成為產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的組織者。技術(shù)工作由海大團(tuán)隊(duì)來做，非技術(shù)的由經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)來做。如何看待經(jīng)銷商的價(jià)值和作用，是否是單純的資源的整合者角色？

    呂學(xué)志：經(jīng)銷商在這個(gè)行業(yè)有不可或缺的價(jià)值，尤其是在水產(chǎn)行業(yè)。比如說資金的價(jià)值，他們?yōu)轲B(yǎng)殖戶提供運(yùn)轉(zhuǎn)資金的價(jià)值、物流的價(jià)值等。他們對(duì)客戶的理解和影響力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)的。事實(shí)上很多業(yè)務(wù)員對(duì)養(yǎng)殖戶來講都是外來的，而養(yǎng)殖戶對(duì)經(jīng)銷商的信任度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于業(yè)務(wù)員。這兩年我們的誤區(qū)是：希望業(yè)務(wù)員把上面這些問題都解決掉，但是結(jié)果解決不了�，F(xiàn)在我們必須讓業(yè)務(wù)員回歸到真正本質(zhì)的東西上就是技術(shù)。

    經(jīng)銷商也不只是做組織工作，很多優(yōu)秀的經(jīng)銷商，他們比業(yè)務(wù)員的技術(shù)服務(wù)能力強(qiáng)得多，甚至有些經(jīng)銷商已經(jīng)介入養(yǎng)殖，他們對(duì)養(yǎng)殖的理解也比業(yè)務(wù)員強(qiáng)。在我們的“伙伴成長計(jì)劃”中，經(jīng)銷商一定是要分類的，比如說有些本身的技術(shù)服務(wù)能力很強(qiáng)，這些不需要公司的支持，他可能更需要公司有新的技術(shù)，那么公司培訓(xùn)他就可以了；還有些經(jīng)銷商可以做一些組織工作，那么我們做技術(shù)上的支援。

    未來我們會(huì)把所有的技術(shù)整合在一條鏈上，針對(duì)不同的區(qū)域，不同的養(yǎng)殖品種，研究最適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的養(yǎng)殖模式。我們能給經(jīng)銷商提供更多的技術(shù)和掌握技術(shù)的人員，在海大技術(shù)學(xué)院我們建立了幾千畝的基地，每個(gè)業(yè)務(wù)員都要安排去實(shí)踐養(yǎng)魚養(yǎng)蝦，通過這樣去獲得養(yǎng)殖戶的實(shí)際體驗(yàn)。

    FAM：為了此次轉(zhuǎn)型，海大即將成立的經(jīng)銷商學(xué)院主要將做哪方面的工作？

    呂學(xué)志：我們第一個(gè)層次是在集團(tuán)層面上，邀請(qǐng)行業(yè)專家，甚至包括媒體我們都會(huì)邀請(qǐng)，講一些行業(yè)的情況；第二個(gè)是外部專家，有養(yǎng)殖技術(shù)專家，有管理專家，有行業(yè)專家等；第三個(gè)是內(nèi)部專家，包括我們項(xiàng)目組，公司優(yōu)秀的一些員工，和部分一線經(jīng)理；第四個(gè)是經(jīng)銷商群體里面的一些專家，我們也會(huì)聘用，把經(jīng)營好，思維好，收入好，而且自己經(jīng)營也做的不錯(cuò)的經(jīng)銷商，變成我們的渠道老師，這是我們以后會(huì)從集團(tuán)層面來組織的工作。

但是，講課培訓(xùn)只占到整個(gè)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的10%，甚至不到10%。更大的是我們的一線的團(tuán)隊(duì)，包括我們一線的管理者，他們是怎么去理解經(jīng)銷商的價(jià)值的，怎么把經(jīng)銷商發(fā)展的邏輯與公司發(fā)展邏輯串聯(lián)起來。我個(gè)人認(rèn)為，渠道對(duì)終端的理解都會(huì)好于我們，渠道本身應(yīng)該是渠道的老師，而不是公司。在這個(gè)轉(zhuǎn)變中公司更多發(fā)揮的是組織作用，把最優(yōu)的資源去配給他們，而不是反過來去教育經(jīng)銷商，說服經(jīng)銷商。

    小產(chǎn)業(yè)鏈增強(qiáng)經(jīng)銷商盈利能力

    FAM：我們注意到，按照海大目前在市場(chǎng)上密集網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，未來經(jīng)銷商負(fù)責(zé)的區(qū)域可能會(huì)被逐漸壓縮。那么對(duì)于經(jīng)銷商而言，他們的成長和發(fā)展空間在哪里？

    呂學(xué)志：從市場(chǎng)的密集度和行業(yè)的變遷史來看，飼料行業(yè)渠道的變遷史也會(huì)像家電行業(yè)一樣，從供銷社到總代理，現(xiàn)在又走到了網(wǎng)絡(luò)的密集布局，無論海大還是其他企業(yè)，網(wǎng)絡(luò)都是在密集的布局，以后集中度會(huì)越來越高，這個(gè)行業(yè)未來可能70%-80%的市場(chǎng)都是幾家大的公司在主導(dǎo)，這是任何一個(gè)行業(yè)都無法改變的規(guī)律。

    海大的網(wǎng)絡(luò)密集之同時(shí)，我們又要去幫助這些經(jīng)銷商成長和發(fā)展。一個(gè)是他的盈利能力要提高，一個(gè)是他的規(guī)模要做大。我們算過一筆賬，一個(gè)經(jīng)銷商在飼料上獲利占了80%-90%，但是如果真正轉(zhuǎn)型的話，他的種苗要占到獲利的40%，動(dòng)保占到10%-20%，而且資金占有率很低。再來算了一筆賬，如果一個(gè)經(jīng)銷商有40個(gè)養(yǎng)殖戶，他如果把種苗、飼料、動(dòng)保和機(jī)械都做起來的話，事實(shí)上他的規(guī)模并不小。

    另外，如果我們的經(jīng)銷商能力很強(qiáng)，能把企業(yè)的資源用到極致，我們也沒有必要在現(xiàn)有區(qū)域再布更多的網(wǎng)點(diǎn)。所以我們不一定要在一個(gè)市場(chǎng)上布很多個(gè)點(diǎn)，我們要看的是這個(gè)市場(chǎng)，從客戶的容納角度上，我們?cè)趺慈ソo每個(gè)客戶提供增值性的服務(wù)。要看市場(chǎng)需要多少資源，需要有多少經(jīng)銷商和員工的存在，再去針對(duì)性地配置，是這樣的邏輯，而不是指有意的要在某個(gè)市場(chǎng)上布置多少點(diǎn)，這是從市場(chǎng)倒推過來的。

    以前我們網(wǎng)絡(luò)開發(fā)的時(shí)候，都直接給業(yè)務(wù)員定目標(biāo)。但是今天不是這樣，我們未來的重心一定以服務(wù)多少客戶來衡量，然后這些客戶需要有多少渠道去承接起來。我們有很多的大的客戶一年做幾萬噸，我們希望經(jīng)銷商做大，主要是他要與我們一起來去滿足客戶的需求，如果他不能滿足客戶的需求，未來其他廠家的經(jīng)銷商對(duì)客戶的滿足能力加強(qiáng)，也會(huì)把他淘汰。

    徐傳萬：今天我們的報(bào)告是抱著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)，首先是摸清經(jīng)銷商的能力，看他的能力，盡量的把隔閡拿掉，才能把協(xié)同作用發(fā)揮出來。其實(shí)海大的戰(zhàn)略跟經(jīng)銷商的成長邏輯是一致的，對(duì)一個(gè)公司來說無非是開發(fā)客戶和保留客戶兩個(gè)問題，把它解決掉就好了。原有的開發(fā)客戶和保留客戶的手段很單一，就是把主導(dǎo)產(chǎn)品賣出去，到了今天，行業(yè)發(fā)生變化了，管理發(fā)生變化了，塘租等也發(fā)生變化了，這個(gè)時(shí)候就必須提供增值式的服務(wù)。

    FAM：對(duì)于傳統(tǒng)的經(jīng)銷商而言，這一轉(zhuǎn)型會(huì)不會(huì)比較困難？海大有沒有一些工作來幫助他們轉(zhuǎn)型？

    呂學(xué)志：薛總在他的報(bào)告里面其實(shí)講到了一條，就是我們的經(jīng)銷商之所以每年的發(fā)展都會(huì)遇到瓶頸是因?yàn)樗�自身是沒有戰(zhàn)略的，一個(gè)企業(yè)之所以發(fā)展好，是因?yàn)樗�自己有一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，而且實(shí)現(xiàn)這個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)特別艱辛，比如說海大的戰(zhàn)略，就是對(duì)未來五年的形勢(shì)變化，有先行的規(guī)劃，到今天我們能看到一些結(jié)果，本身就是一個(gè)戰(zhàn)略的成功�；剡^頭來看我們的經(jīng)銷商，我說我們的經(jīng)銷商更多的是“小賣店式”的經(jīng)營模式。對(duì)他來說，也是必須有規(guī)劃的，其實(shí)經(jīng)銷商也是一個(gè)公司。

    根據(jù)我們的邏輯，我們可能會(huì)針對(duì)一些經(jīng)銷商去跟他一起做規(guī)劃。包括他在這個(gè)市場(chǎng)的目標(biāo)是什么，要優(yōu)化多少客戶，想達(dá)成什么目標(biāo)，利潤是怎樣的，在競爭中如何勝出？他們把這些目標(biāo)和規(guī)劃理順后，再來看需要什么資源支撐。比如說某個(gè)經(jīng)銷商可能需要優(yōu)化10 個(gè)客戶，但是以自己的能力可能不行，那需要公司派人支援。我們以前不是這樣的，我們以前的做法是直接派人，我們只要看到市場(chǎng)的容量高，就直接派人。

    未來一定是圍繞他的經(jīng)營怎么趨于良性，再來看我們的企業(yè)應(yīng)該給予怎樣的資源，以前我們的很多渠道認(rèn)為資源就是促銷政策，其實(shí)并不是，或者這些只是飲鴆止渴式的一種發(fā)展模式，更大的資源是怎么樣實(shí)實(shí)在在的幫養(yǎng)殖戶解決問題。

    產(chǎn)品及技術(shù)共助經(jīng)銷商發(fā)展

    FAM：我們注意到，海大現(xiàn)在有自己的種苗、飼料、藥品、養(yǎng)殖設(shè)備等一系列產(chǎn)品來支撐自己的服務(wù)營銷，單純依靠海大自身的產(chǎn)品研發(fā)能力能不能支撐整個(gè)服務(wù)營銷體系的需要？

    呂學(xué)志：從研發(fā)角度來看的話，世界上頂級(jí)的研發(fā)一般來說也會(huì)經(jīng)歷幾個(gè)階段，第一個(gè)是跟隨式階段，比如說華為，他最早是跟隨式的研發(fā)，然后快速跟進(jìn)，這叫微創(chuàng)新。當(dāng)企業(yè)走到一定程度的時(shí)候，比如說成為一個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)角色的時(shí)候，就不可能再做微創(chuàng)新，而必須引領(lǐng)這個(gè)行業(yè)。那么研發(fā)的背后也會(huì)有一個(gè)強(qiáng)大的體系支撐，比如說管理體系的支撐，ＩＴ技術(shù)的支撐，研發(fā)人員素養(yǎng)的支撐等。

從海大目前發(fā)展來看，我們?cè)谘邪l(fā)上是逐步突破，不會(huì)是全面開花，比如說在飼料方面，前幾年我們投入了主要精力。當(dāng)然這塊只會(huì)加強(qiáng)不會(huì)減弱，而且我們已經(jīng)開始分品種，基本上每個(gè)品種都有博士團(tuán)隊(duì)在做�，F(xiàn)在我們已經(jīng)把利潤的20%左右拿來做研發(fā)，逐步突破，可能最早的是飼料，然后種苗到動(dòng)保到機(jī)械，包括未來的更多的其他工具。

    FAM：未來海大有沒有可能成為一個(gè)平臺(tái)，整合更多好的產(chǎn)品進(jìn)來？

    呂學(xué)志：我們?cè)��?jīng)內(nèi)部開過一個(gè)玩笑，如果海大的平臺(tái)搭好了，以后賣彩電都可以。（笑）未來這個(gè)平臺(tái)一定是一個(gè)開放的平臺(tái)，但是目前企業(yè)自身的能力都不能把終端的問題解決掉，那這個(gè)平臺(tái)實(shí)際上還搭建不起來。

    從未來的走勢(shì)看，這個(gè)平臺(tái)很小，就是把行業(yè)更好的產(chǎn)品整合起來，因?yàn)榭蛻魞r(jià)值是第一位，不是企業(yè)價(jià)值是第一位。我們?cè)u(píng)價(jià)業(yè)務(wù)員就是看他服務(wù)的客戶的成功率怎么樣，可能這兩年做不到，但是未來一定能做得到。

    從今年開始我們投入體系建設(shè)，這個(gè)體系建立后我們很容易知道這個(gè)養(yǎng)殖戶到底是處在一個(gè)怎樣的狀態(tài)，年初怎么放苗，年底他的整個(gè)收益情況如何。單靠我們現(xiàn)在很原始的管理水平，我們很難去識(shí)別我們員工是不是創(chuàng)造了真正的價(jià)值，這個(gè)時(shí)候可能用一些考核的指標(biāo)，比如說考核某些產(chǎn)品的指標(biāo)，當(dāng)然這個(gè)階段我們看起來是在功利的在考核某一個(gè)個(gè)體，但兩三年后不會(huì)這樣，一定是把養(yǎng)殖戶的成功放在考核的范圍內(nèi)。

而且經(jīng)銷商的定位發(fā)生改變后，我們的業(yè)務(wù)員相應(yīng)的工作定位和考核也會(huì)有變化，但是具體還有待摸索。

    未來可能成立擔(dān)保公司

    FAM：現(xiàn)在海大在產(chǎn)品上能給經(jīng)銷商提供哪些比較有價(jià)值的支持？

    呂學(xué)志：從產(chǎn)品角度的話，一個(gè)是有形的，一個(gè)是無形的。

有形的就是產(chǎn)品，比如苗種，未來會(huì)通過渠道往下走，這點(diǎn)我覺得是經(jīng)銷商未來的一個(gè)很大的獲利支撐。這些產(chǎn)品本身海大一定會(huì)做到行業(yè)最優(yōu)。除此之外還有無形的產(chǎn)品，無形的產(chǎn)品看起來是不能收費(fèi)的。但我相信未來5到10年，中國水產(chǎn)行業(yè)可以做到這點(diǎn)。例如我們看到歐美很多的養(yǎng)殖業(yè)，他們提供的服務(wù)實(shí)際上是有附加收費(fèi)的。這需要一個(gè)很長的周期去體現(xiàn)價(jià)值。我相信隨著時(shí)間的推移，這種無形的產(chǎn)品也能給經(jīng)銷商帶來利益。

    FAM：對(duì)于經(jīng)銷商而言，養(yǎng)殖戶一般會(huì)有一個(gè)階段性的資金缺口，使得經(jīng)銷商必須有資金來應(yīng)對(duì)階段性的賒銷局面。海大對(duì)于經(jīng)銷商的資金扶持有沒有做一些工作，比如資金的擔(dān)保？

    呂學(xué)志：我們這一塊一直在做。我們今天談到擔(dān)保計(jì)劃項(xiàng)目，我們未來也可能會(huì)成立自己的擔(dān)保公司，未來國家對(duì)農(nóng)業(yè)版塊的支持將會(huì)加大。如果成立擔(dān)保公司的話，我們也會(huì)提前做調(diào)研，因?yàn)閾?dān)保公司是不能跨區(qū)域的，所以這一點(diǎn)暫時(shí)沒有落到實(shí)處，但未來可能會(huì)做。

徐傳萬：目前主要是通過跟銀行合作，讓銀行知道我們經(jīng)銷商的背景、合作、誠信度，這樣可以直接提供一定的貸款額度給經(jīng)銷商，這個(gè)工作正在做。單個(gè)經(jīng)銷商大多是沒有能力做到這點(diǎn)的，通過公司層面的介入，銀行方面也積極嘗試，今年，我們的一些經(jīng)銷商得到了一定的支持。這也是幫助經(jīng)銷商的一種方式。

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