蔣洪斌:君有會勇敢做自己
- 來源:當(dāng)代水產(chǎn)
- 日期:2015-05-04
- 編輯:admin
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2015年,自北京大北農(nóng)科技集團(tuán)股份有限公司(下稱“大北農(nóng)”)聯(lián)合廣東君有飼料有限公司(下稱“君有”)高調(diào)進(jìn)軍中國水產(chǎn)飼料業(yè)后,一直話題不斷,君有的每一個動作,都吸引著行業(yè)眾多的眼球。對于已經(jīng)趨于白熱化競爭的水產(chǎn)飼料行業(yè),拼賒銷、拼折扣、拼預(yù)付款,斗得如火如荼。2015年的飼料行業(yè)注定是群雄角逐,君有在這個時候挺進(jìn),看點(diǎn)自然不會少。
“我們君有沒有外界講的那么復(fù)雜,我們只是在做一個簡單的事。”
“君有人可以有個性,但是不能張狂!這是君有團(tuán)隊(duì)的底線!”
“君有絕對不是蔣洪斌、大北農(nóng)兩個股東的君有,而是君有人共同的君有。”
……
以上種種的話語,是出自君有總裁蔣洪斌之口。在他眼里,如今的君有,是他在離職休整之后冥思的產(chǎn)物,代表著一種新的生產(chǎn)力的發(fā)展方向,一個能顛覆傳統(tǒng)飼料格局的新生命。
君有獨(dú)立運(yùn)行和經(jīng)營,和大北農(nóng)文化神似而形不似
《當(dāng)代水產(chǎn)》:您以前是大飼料集團(tuán)的高管,現(xiàn)在是君有的掌門人。從一個職業(yè)經(jīng)理人到老板的角色轉(zhuǎn)換,您認(rèn)為有哪些變化?
蔣洪斌:我不是老板。工作和以前沒有本質(zhì)上的不同。以前在大型企業(yè)做高管,可能說得更多一些,而親自做得少一些,F(xiàn)在,我做得多一些,說得少一些,督促多一些。在做事的過程中,我和團(tuán)隊(duì)一起磨合進(jìn)步。
離職后,我主要在“軟件”和“硬件”兩方面做了調(diào)整。“軟件”調(diào)整主要是思想和思維方式的改變,一個人思考了很多事情;“硬件”調(diào)整主要是身體上的調(diào)整恢復(fù)。長期以來,我的精神和身體都處于高負(fù)荷的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài),游泳只能游300~400m。現(xiàn)在,一口氣能游到3,000m。一個人游泳,過程是孤獨(dú)的,對我的意志和身體都是極大的考驗(yàn),也曾想過放棄,但最終還是堅(jiān)持下來了。
從法律層面上來講,變化就是我必須擔(dān)負(fù)股東層面的責(zé)任和義務(wù),肩上承擔(dān)著帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任,這就是我現(xiàn)在主要的工作。團(tuán)隊(duì)前行的過程中一定會遇到各種困難,而且不同于游泳時一個人去面對,企業(yè)的困難需要團(tuán)隊(duì)一起去克服。一個好的團(tuán)隊(duì),一旦確立了理念和使命,一定不能輕言放棄,勇者無畏,行者無疆。
《當(dāng)代水產(chǎn)》:在外人眼里,君有已經(jīng)打上了大北農(nóng)的烙印,您覺得兩者文化是否一樣?能否介紹下雙方合作的模式?
蔣洪斌:君有和大北農(nóng)在文化上沒有沖突,以后也不會有沖突,但君有有自己獨(dú)特的文化。如果我不認(rèn)同大北農(nóng)的文化,也不會誕生君有和大北農(nóng)的戰(zhàn)略合作,所以兩者的文化是神似,而不是形似。我要求君有人在行事風(fēng)格上要揚(yáng)長,甚至可以張揚(yáng)一點(diǎn)個性,但一定不要輕狂、張狂,包括思維和行為不能張狂,這是君有的底線。
其實(shí),君有和大北農(nóng)的合作方式非常簡單,作為上市公司,大北農(nóng)一定要將合作的細(xì)節(jié)向社會做公開的披露。合約上明確規(guī)定,君有是獨(dú)立運(yùn)行和獨(dú)立經(jīng)營的,以邵博士為核心的大北農(nóng)領(lǐng)導(dǎo)層對君有非常支持。成立以來,還沒有任何一個領(lǐng)導(dǎo)打電話要求君有應(yīng)該做什么,不應(yīng)該做什么,他們以極大的包容心態(tài)接納了君有。
君有人常說一句話:勇敢做自己。我認(rèn)為一個經(jīng)濟(jì)組織的成功不是通過取長補(bǔ)短,而要揚(yáng)長避短。因?yàn)槊總經(jīng)濟(jì)組織都是有特質(zhì)的,有自己的個性。某家企業(yè)的長處并不一定能補(bǔ)足你的短處,如果生搬硬套可能會出現(xiàn)問題,東施效顰就是最好的例子,所以我們不盲從,不山寨。
《當(dāng)代水產(chǎn)》:大北農(nóng)選擇和君有強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的原因?
蔣洪斌:任何一個重大的商業(yè)合作項(xiàng)目的背后,一定是諸多因素促成的。既然是商業(yè)層面的戰(zhàn)略合作,一定有一些商業(yè)合作的邏輯,但并不是像外界傳聞的那樣充滿噱頭,反而很簡單。在一次非常偶然的電話后,通過一次禮節(jié)性的早茶,大家對行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了隨性的溝通交流,達(dá)成了理性層面的共識。后來,在一個很尋常的辦公室里,沒有閃光燈和禮儀,甚至連椅子都沒有,我們站著完成了簽字?梢哉f,君有和大北農(nóng)的合作是在恰當(dāng)?shù)臅r間點(diǎn)作了恰當(dāng)?shù)臎Q定。
膨化料代表了未來水產(chǎn)養(yǎng)殖領(lǐng)域的先進(jìn)生產(chǎn)力
《當(dāng)代水產(chǎn)》:君有未來要成為水產(chǎn)膨化料第一品牌。這一戰(zhàn)略定位是如何確立的?
蔣洪斌:我們的團(tuán)隊(duì)成立還不到4個月,一直在不斷融合。我們不希望也不愿意去向行業(yè)證明什么,君有人的信念就是勇敢做自己。君有不會去仿照、克隆和山寨。在3個多月的磨合過程中,我們一直在探索行業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程中最簡單、最基礎(chǔ)的規(guī)律——生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)力的辯證統(tǒng)一關(guān)系對行業(yè)的實(shí)際引領(lǐng)作用。
任何生產(chǎn)方式的變革,都會伴隨生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整。生產(chǎn)力從較低水平發(fā)展到較高水平,在這樣變化中一定會伴隨新的生產(chǎn)關(guān)系產(chǎn)生,與生產(chǎn)力形成辯證統(tǒng)一的矛盾體。生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系,但生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)力的發(fā)展不相適應(yīng)時會阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展。
我們的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常通宵達(dá)旦地討論國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)營案例,也時常和一些行業(yè)內(nèi)的專業(yè)人士溝通交流,我常常半夜突發(fā)靈感,從床上爬起來把想法記錄下來。功夫不負(fù)有心人,君有人準(zhǔn)確地找到了這一辯證統(tǒng)一關(guān)系在水產(chǎn)領(lǐng)域的指代——水產(chǎn)膨化料和事業(yè)財(cái)富共同體。君有認(rèn)為水產(chǎn)膨化料代表了未來水產(chǎn)養(yǎng)殖領(lǐng)域的先進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展方向,而事業(yè)財(cái)富共同體是與之相適應(yīng)的先進(jìn)生產(chǎn)關(guān)系。
《當(dāng)代水產(chǎn)》:君有是不是只做膨化料?
蔣洪斌:每一個行業(yè)的細(xì)分市場,都有一些符號式的公司代表市場的發(fā)展水平,君有希望在膨化料,尤其是淡水魚膨化料市場做出一些成績,成為符號式的企業(yè)。但這不代表君有只局限于膨化料市場。此外,君有也會做顆粒料作為補(bǔ)充,但不會從資本的層面去投入更多的資源,包括生產(chǎn)車間的收購兼并等。因?yàn)轭w粒料不代表行業(yè)未來先進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展方向,但因?yàn)榇媪亢艽螅袝鳛檠a(bǔ)充去匹配。
20世紀(jì)90年代初,廣東江門“萬燕”研發(fā)生產(chǎn)出世界第一臺家庭VCD,開創(chuàng)了世界VCD先河。但僅僅2年,萬燕卻最終淹沒于行業(yè)的激烈競爭中。君有不會做萬燕,不會成為吶喊嫉富的宣傳員、鼓動員。我們會不斷去探索發(fā)現(xiàn)君有資源和行業(yè)機(jī)會匹配的可能性。
《當(dāng)代水產(chǎn)》:事業(yè)財(cái)富共同體在行業(yè)內(nèi)算比較新的名詞,能否具體介紹下?
蔣洪斌:事業(yè)財(cái)富共同體是以水產(chǎn)膨化料為核心要素的高級生產(chǎn)力發(fā)展到一定階段時,是出現(xiàn)新的資源互補(bǔ)型的“利益共生”生產(chǎn)關(guān)系的必然產(chǎn)物。事業(yè)財(cái)富共同體顛覆了傳統(tǒng)廠家、經(jīng)銷商和養(yǎng)殖戶之間的利益博弈關(guān)系和把所有利益相關(guān)方變成利益共享體,有共同目標(biāo)的合作伙伴。針對核心成員、管理干部、市場骨干和事業(yè)財(cái)富共同體的伙伴(也就是我們傳統(tǒng)名義上講的經(jīng)銷商、養(yǎng)殖戶),我們會商定一個股權(quán)分配方案,叫智資股份化。智,是指智慧。資指知識、資本。君有的股東不一定要拿出貨幣資本到工商部門進(jìn)行股權(quán)登記。如果你沒有資本,但有智慧和知識,你也可以成為團(tuán)隊(duì)中重要的一員,成為君有的股東。
無論是現(xiàn)在還是未來,君有都是大家的。在君有這塊蛋糕變大之前,我們先把股權(quán)分配方案做好,未來蛋糕無論做到多大,也不會產(chǎn)生分歧和不公平。君有把這件事情當(dāng)作一份事業(yè)來做,任何經(jīng)濟(jì)組織,如果一開始就奔著錢和利益去做,它的道路不會走很遠(yuǎn)。企業(yè)財(cái)富和利潤的積累一定是在肩負(fù)使命的過程中把事情做成功,在提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù),得到被服務(wù)對象的認(rèn)可的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的,何為利潤,利益自己,潤澤他人,世界上偉大卓越的公司無一不是這樣的。
《當(dāng)代水產(chǎn)》:您的思想很超前,如何保證所有員工、經(jīng)銷商、養(yǎng)殖戶都能理解您的思路,和您一起并肩前行?
蔣洪斌:我們在思考時可以天馬行空,但落實(shí)到具體行動,思路一定要清晰、容易理解和執(zhí)行。 比如講事業(yè)財(cái)富共同體,我們會跟員工、養(yǎng)殖一線的事業(yè)伙伴們講清楚,加入君有后,他們就是君有的伙伴,我們之間不再是一個簡單的買賣關(guān)系。
《當(dāng)代水產(chǎn)》:能否介紹下您領(lǐng)導(dǎo)下的這批君有人?
蔣洪斌:君有的團(tuán)隊(duì)從重組到現(xiàn)在還不到4個月。3個多月前,他們還分布在大江南北16個省。3個月后,我們就齊心協(xié)力組織了一場600人的會議(首屆水產(chǎn)膨化飼料發(fā)展論壇及暨君有事業(yè)財(cái)富共同體啟動大會),從會議的全程策劃、酒店選擇、企業(yè)VI展示、會場布置等90%以上的工作都是由員工親自參與完成。我把會議當(dāng)成君有重組過后的一次精神洗禮,因?yàn)橐粋年輕團(tuán)隊(duì),尤其是新的團(tuán)隊(duì)一定需要通過一定的方式來實(shí)現(xiàn)一次次質(zhì)的飛越。
君有目前在茂名、中山和江門成立了公司,很快還會在華東注冊一個公司,團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在有100多人,6月份預(yù)計(jì)增加到300多人,形成一個相對比較穩(wěn)定和成熟的團(tuán)隊(duì)。我希望300多人的團(tuán)隊(duì)能產(chǎn)生800~1,000人的效率和效益。
君有的市場思路是大營銷、輕資產(chǎn),保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)
《當(dāng)代水產(chǎn)》:君有在市場上的營銷思路是什么?
蔣洪斌:君有的思路是大營銷、輕資產(chǎn),經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營壓力非常小,所以我們對人才層次的要求也不是很高,我們更看重的是團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力。君有從事的是傳統(tǒng)行業(yè)中的生產(chǎn)資料加工環(huán)節(jié),會把有限的資源和貨幣資金用在提升產(chǎn)品質(zhì)量、完善服務(wù)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)上。
輕資產(chǎn)一定是通過收購、兼并或者合作的方式,在時間、資金、效率和成本上有所突破。因?yàn)橐粋優(yōu)秀的企業(yè)最基礎(chǔ)的東西,就是效率要高于行業(yè)平均水平。君有人是效率至上主義者,我們把效率包括生產(chǎn)效率、銷售效率和資金運(yùn)用效率等看得很重。拿建廠來說,有些企業(yè)需要7~8個月時間,但我們從規(guī)劃到圖紙定型到最后改造投產(chǎn),不到4個月,產(chǎn)能每年能達(dá)到20萬噸以上。
君有的產(chǎn)品很簡單,核心產(chǎn)品就兩條魚(羅非魚和草魚)和一條南美白對蝦,加上一些區(qū)域性的小品種構(gòu)成了君有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),一共就20來個品種,加上規(guī)格區(qū)分也就30來種。君有相信只有在簡單的產(chǎn)品層次基礎(chǔ)上才能形成生產(chǎn)效率的最大化。只有生產(chǎn)效率提高,才能保證以生產(chǎn)為核心的整個過程,包括生產(chǎn)、原料和加工都處于完全可控的環(huán)境下,而加工的穩(wěn)定性才能支撐產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。如果一臺膨化機(jī)和顆粒機(jī)一天要換4~5個品種,則無法保證產(chǎn)品質(zhì)量,這就是君有要安裝、投產(chǎn)亞洲最大的雙螺桿膨化機(jī)的原因。投產(chǎn)后,設(shè)備在長達(dá)20~30天的過程中都不用換配方、原料,產(chǎn)品的規(guī)格大小等都是穩(wěn)定的,工人可以完全按照流程式的操作,產(chǎn)品質(zhì)量自然非常穩(wěn)定。
《當(dāng)代水產(chǎn)》:君有的重點(diǎn)是兩條魚和一條蝦,哪些區(qū)域是重點(diǎn)市場?
蔣洪斌:君有不是按照傳統(tǒng)的思維方式去劃分重點(diǎn)市場,我們首先會評估該區(qū)域市場,把生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系之間的關(guān)系摸清楚,看該區(qū)域的廠家、經(jīng)銷商、養(yǎng)殖戶的利益博弈關(guān)系在多大程度上已經(jīng)影響到生產(chǎn)力的發(fā)展,仔細(xì)評估和分析市場后,君有會去評估市場機(jī)會和君有資源是否匹配,是否門當(dāng)戶對。如果匹配就抓住機(jī)會,否則就勇敢放棄,不會去做一廂情愿的事情。君有希望能和經(jīng)銷商、養(yǎng)殖戶形成像夫妻一樣長久而穩(wěn)定的伙伴關(guān)系。
君有的產(chǎn)品定位是高端、高檔和高附加價值。但高附加價值不是君有的高附加價值,而是經(jīng)銷商和養(yǎng)殖戶的高附加值,簡單來說就是養(yǎng)殖戶和經(jīng)銷商使用君有的產(chǎn)品是賺錢的,而且要比使用其他公司的產(chǎn)品賺取更多的利益。
《當(dāng)代水產(chǎn)》:馬上將進(jìn)入清明投苗時節(jié),各大飼料廠早已開始摩拳擦掌,準(zhǔn)備新一年的“戰(zhàn)斗”。君有有哪些市場策略?
蔣洪斌:君有會非常穩(wěn)健地前行,不會按照傳統(tǒng)的模式去運(yùn)作市場,因?yàn)榫心壳斑是一個剛起步的公司,現(xiàn)在去談銷量為之過早。但是,有一點(diǎn)很清楚,君有一定不會以巨大的賒銷去支撐君有的銷量,不會通過拼折扣來換取市場銷量,也不會把特定的廠家作為競爭對手去爭奪市場份額。
目前,銷量對君有不是最重要的。如果一年幾萬噸的銷量是建立在上百個品種的基礎(chǔ)上,則沒有什么意義,但如果是建立在二十來個品種上,我們就很看重。所以,君有要么不做,要做就做區(qū)域的品牌,做出有一定口碑和市場份額的產(chǎn)品。
君有目前要做的是保證君有的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù),產(chǎn)品質(zhì)量是經(jīng)營的關(guān)鍵。讓人欣慰的是,從去年重組以來,君有還未曾收到一例產(chǎn)品投訴。
《當(dāng)代水產(chǎn)》:君有2015年有沒有具體的銷量計(jì)劃?
蔣洪斌:目前為止,團(tuán)隊(duì)的發(fā)展現(xiàn)狀催人奮進(jìn),我認(rèn)為企業(yè)做到多少銷量,一定程度取決于企業(yè)被市場感知的程度。舉個形象的例子,如果企業(yè)做的很優(yōu)秀,別人會以為你做了20萬噸,但其實(shí)只做了8萬噸。如果企業(yè)確實(shí)做的不太好,即使做了20萬噸,行業(yè)的感知也許只有3萬噸。這也是我提出“企業(yè)公民”化的原因,企業(yè)需要像公民一樣被市場感知和標(biāo)識化。
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