邵根伙：飼料行業(yè)真正的巨頭還沒有產(chǎn)生

　　【為什么要服務(wù)體系市場化，每個縣建立服務(wù)站】

　　記者：您認為，跨入新世紀以來，企業(yè)應(yīng)如何適應(yīng)市場的變化？

　　邵根伙：目前，國內(nèi)外宏觀形勢有6個特點，這可以分為國際形勢和國內(nèi)形勢。

　　國際形勢有3個特點：一是全球化；二是信息化；三是科技化。在國內(nèi)市場國際化，國際市場國內(nèi)化的趨勢下，每個企業(yè)，無論大小都應(yīng)該考慮：我的企業(yè)在國際上排名是多少？最近，我讓我們的采購部經(jīng)理給自己排一下名，考慮在全世界幾千個采購經(jīng)理中，你的能力、你的業(yè)績排多少名？你還可以前進多少名？在前進的過程中你還需要學習什么？克服什么？提升什么？只有這樣的逼迫思考，才可以讓我們真正地在全球化的背景下考慮生存、發(fā)展的問題。

　　企業(yè)的修煉是：一是淡化老總、強化員工；二是客戶是上帝，客戶需求個性化；三是結(jié)構(gòu)扁平化。我們現(xiàn)在身處信息時代，信息數(shù)量之巨大、傳播之快速都是前所未有的，因此，不再需要結(jié)構(gòu)臃腫的、層層銜接的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。我們必須簡化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，提高執(zhí)行效率。

　　國內(nèi)形勢也有3個特點：一是發(fā)展勢頭良好。國內(nèi)的發(fā)展是勢不可擋的，國內(nèi)的經(jīng)濟會越來越好，國內(nèi)工業(yè)化、現(xiàn)代化的進程會越來越快速，企業(yè)的規(guī)模一定會一年比一年大，畜牧業(yè)一定會向集約化的方向發(fā)展；二是市場化。市場化契機也是隨處可見的，例如，農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣體系，以前強調(diào)更多的是如何維持畜牧業(yè)的國有推廣體系，完善多種成分的推廣體系。所以，現(xiàn)在我們的飼料企業(yè)都在狠抓服務(wù)，就是在市場化下，國有企業(yè)的那種等待的銷售模式已不合時宜了。最近，大北農(nóng)計劃實施在每個縣設(shè)立一個服務(wù)站，使自己的科普隊伍人數(shù)擴大到5000人的目標；三是民營化。現(xiàn)在民營化的推進越來越快，銀行體系也面向民企開放了，國有資產(chǎn)民營化正在快速的推進。畜牧產(chǎn)業(yè)中，種豬行業(yè)一直是國有企業(yè)經(jīng)營，建議我們飼料行業(yè)有實力的企業(yè)可以兼并一些國有的種豬場。

　　我個人認為：飼料企業(yè)應(yīng)該在目前國內(nèi)外這6個特色的宏觀形勢之下去考慮問題，離開這6個特色，無論得到多少獎杯和榮譽證書都沒有多少實際作用。

　　【為什么要拉長產(chǎn)業(yè)鏈條，區(qū)域做莊】

　　記者：您認為目前我們飼料行業(yè)發(fā)展的特點是什么？

　　邵根伙：飼料行業(yè)這20年的發(fā)展可以分為4個階段：起步階段、發(fā)展階段、市場化階段、整體素質(zhì)競爭階段。從1997年開始，飼料企業(yè)包括管理、采購、銷售、生產(chǎn)等方面的發(fā)展都進入到第4階段。到目前，特別是今年我們正進入整體素質(zhì)競爭的高峰時期。這個高峰時期的到來，是由于環(huán)境的變化而促成的。目前有5個方面的環(huán)境變化，一是真正意義上的由加入WTO而帶來的競爭還沒有真正開始，國外飼料行業(yè)的凈利是1%，而國內(nèi)的利潤不止這個數(shù)！二是真正的跨國公司還沒有全面進入。以前我們認為在飼料行業(yè)跨國公司并不可怕，現(xiàn)在，我不這樣認為，隨著獲得市場準入所附加條件的逐步淡化、國際人才市場的形成、畜牧業(yè)集約化的發(fā)展，跨國公司經(jīng)營、擴張的手法將不再受制于人才、資源的本土化和銷售文化差別的制約。最近幾個跨國公司的動作很大、很具有壓迫力，我們必須重新審視這種變化；三是我國農(nóng)村城市化、現(xiàn)代化、工業(yè)化進程的加快促使消費趨勢和特色都發(fā)生改變，向安全化、綠色化發(fā)展；四是集約化。

　　我認為，面對這樣的發(fā)展現(xiàn)狀，企業(yè)至少應(yīng)有以下3點認識：一是要有信心；二是產(chǎn)業(yè)前途依然樂觀，我們畜牧飼料產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間還很大，飼料行業(yè)真正的巨頭還沒有產(chǎn)生；三是重新配置企業(yè)資源，優(yōu)化管理策略，拉長產(chǎn)業(yè)鏈條、建立一條龍生產(chǎn)、爭取區(qū)域做莊。以前擴張力太強的企業(yè)，應(yīng)調(diào)整企業(yè)資源，爭取將優(yōu)勢集中在一些省、縣。一條龍生產(chǎn)也就是自己的產(chǎn)品賣給自己，因此要趨利避害，發(fā)揮規(guī)�；瘍�(yōu)勢、優(yōu)化資源配置。具體的管理策略要調(diào)整，如簡化部門結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變營銷模式等。基于這種考慮，目前已經(jīng)有很多大的集團企業(yè)，例如正大、六和等都在逐步的依據(jù)形勢來整合企業(yè)資源，以應(yīng)對由入世后國際飼料巨頭以及大量的、正在不斷涌現(xiàn)的小型飼料企業(yè)而帶來的激烈的市場競爭。

　　【為什么要股權(quán)激勵，給員工和經(jīng)銷商配股】

　　記者：您認為作為企業(yè)老總最重要的修養(yǎng)是什么？

　　邵根伙：目前很多企業(yè)這一點做的不是很科學，事事必須自己親自做，導致員工覺得自己工作沒有發(fā)展前途，企業(yè)主自己又沒有時間去做自己該做的事情。分析下來不敢授權(quán)的原因有兩點：怕人家做不好和怕做的太好而對公司不利，這兩種思維方式都是不科學、不健康的。首先，花錢招聘來的員工給予他薪水的同時，就應(yīng)該給予他工作的權(quán)限和責任，專人專項工作的執(zhí)行總會比一個干的多、比想很多事的老總執(zhí)行的好，如果員工開始真的不會做，那就應(yīng)該給予適當?shù)呐嘤�。其次，如果企業(yè)的每個人都認為企業(yè)是自己的，老板和中、高層管理人員，中、高層管理人員和員工，員工和客戶之間擁有健康的互利關(guān)系的話，員工又怎會以權(quán)謀私呢？上述4者關(guān)系不和諧，員工的管理會很困難。不考核，一定會有問題；考核，存在的問題又更多。所以，我的工作是盡量讓公司各階層關(guān)系和諧，大北農(nóng)在內(nèi)部實施資智股份化，給業(yè)績顯著的員工配股，以及客戶服務(wù)等都是在努力的建立公司每一類人群的平衡關(guān)系。

　　隨著時代的變遷與人觀念的變化，如果按照老一套方法，管理者占有全部股份，企業(yè)做大是存在還大困難的。不給員工股份的老板不是好老板，不敢要股份的員工不是好員工。只有給員工股份了，企業(yè)的凝聚力才能夠持續(xù)增強，才能夠保證強大的生命力。大北農(nóng)希望經(jīng)銷商和員工干部都能夠保持創(chuàng)業(yè)熱情。我的股份比例還需要進一步降低，20%就可以了。我為大北農(nóng)產(chǎn)生了過百名千萬富翁，過千名百萬富翁而感到自豪。我們的富翁人數(shù)是行業(yè)的總和，員工開的車比老板還要好。

　　摘自《農(nóng)財寶典》