陳春花：企業(yè)如何在變化的時(shí)代做出經(jīng)營(yíng)選擇

    12月6日，陳春花教授在2014第十一屆中國(guó)畜牧飼料科技與經(jīng)濟(jì)高層論壇上圍繞“企業(yè)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型變革”作了主題演講，部分演講內(nèi)容如下：

　　我們行業(yè)每一年都會(huì)面臨不同的挑戰(zhàn)，因?yàn)槲覀兣c整個(gè)地球以及每個(gè)人的生命都是直接相關(guān)的。正因如此，我們還會(huì)遇到一個(gè)更大的難題，那就是：如何在一個(gè)變化的時(shí)代做出經(jīng)營(yíng)的選擇。

　　我們處在快速變化的時(shí)代，需要重構(gòu)成本

　　這里，先通過(guò)兩個(gè)案例說(shuō)明我們現(xiàn)在面臨的現(xiàn)實(shí)背景。

　　第一個(gè)案例，我們的現(xiàn)實(shí)環(huán)境發(fā)生了哪些改變？觀察的結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)很多你從未看到或想到的事情正在發(fā)生，而且頻率和時(shí)間是完全超越我們想像的。比如PP租車，我們沒(méi)有想到原來(lái)每個(gè)人可以把自己閑置的車組合起來(lái)，通過(guò)一個(gè)非常方便的平臺(tái)租給別人，讓車在空閑的時(shí)候，能幫助別人，同時(shí)又能獲取商業(yè)價(jià)值。所以當(dāng)設(shè)計(jì)者用這樣一個(gè)邏輯來(lái)做的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它的速度是非常快，僅僅用近1年的時(shí)間，平臺(tái)上就有十萬(wàn)個(gè)車輛注冊(cè)了。也正因?yàn)槠脚_(tái)用戶綜合數(shù)量不斷攀升，月均流水增幅超過(guò)100%，你會(huì)發(fā)現(xiàn)資本對(duì)于它也十分親睞。

　　第二個(gè)案例，就是洗衣服。其實(shí)洗衣服好像是大家都蠻有經(jīng)驗(yàn)的一件事情，可是依然有人創(chuàng)造了一個(gè)全新的創(chuàng)業(yè)模式，通過(guò)APP定制預(yù)約，24小時(shí)上門取送，隨叫隨洗，通過(guò)這種方式把所有分散的門店整合到一起，去掉浪費(fèi)的成本。

　　今天的服務(wù)，除了便捷之外，我們還是要重新構(gòu)建成本，怎么去打造一個(gè)全新的成本結(jié)構(gòu)。目前互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的沖擊使得財(cái)富增長(zhǎng)和影響力增加的速度變的異常容易，當(dāng)這件事變得很容易的時(shí)候，就會(huì)讓很多人非常焦慮，當(dāng)然這恰恰就是人性所需要的。

　　我大概在1995年就開(kāi)始研究數(shù)字經(jīng)濟(jì)，究其原因是我在家電行業(yè)里認(rèn)識(shí)了三星，它在1995年就提出來(lái)“數(shù)字改變生活”，而當(dāng)時(shí)我們所有人都在做家庭電器，并不知道數(shù)字是什么概念。那么等我經(jīng)過(guò)十幾年研究，就發(fā)現(xiàn)數(shù)字成為我們生活當(dāng)中完全成為空氣一樣的東西，可是它內(nèi)在的東西到底是什么，和大家分享四點(diǎn)我的心得。

　　我對(duì)農(nóng)牧行業(yè)理解的四點(diǎn)心得

　　第一點(diǎn)，更大范圍的溝通。我覺(jué)得，我們農(nóng)牧行業(yè)最大的難題就是沒(méi)有能力和消費(fèi)者溝通，就等于在數(shù)字經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們是一個(gè)落伍者。因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)代，最重要的就是你能做更大范圍的溝通，穿越時(shí)間和空間。當(dāng)我們習(xí)慣三維后，愛(ài)因斯坦讓我們理解四維，現(xiàn)在還有五維。那么，真正穿越人性的東西是什么，就是愛(ài)，它可以穿越所有的東西。同樣的道理，我們的責(zé)任和使命，我們?nèi)�身心的付出和努力，可是這些是否讓消費(fèi)者感受得到呢？沒(méi)有！就是因?yàn)槲覀儧](méi)有能力做好這個(gè)溝通，可是這個(gè)時(shí)代卻非常需要。

　　這個(gè)時(shí)代需要的第二樣?xùn)|西就是企業(yè)能不能延伸好互動(dòng)。讓所有跟我們企業(yè)利益相關(guān)的，無(wú)論是上下游還是所有利益相關(guān)者；甚至是跟我們利益不相關(guān)的人和我們一起互動(dòng)。這種互動(dòng)的能力是什么，就是讓他們?cè)诟�你互�?dòng)過(guò)程中不斷產(chǎn)生價(jià)值、體現(xiàn)價(jià)值，這是對(duì)企業(yè)的第二個(gè)要求。

　　第三個(gè)要求是今天的企業(yè)，如果想要競(jìng)爭(zhēng)，必須得符合生活的品質(zhì)，不能只談成本，也不能只談規(guī)模。必須要直面回答，我們對(duì)生活品質(zhì)的貢獻(xiàn)到底是什么。所以，我們強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)和品質(zhì)共行。

　　最后一個(gè)就是一定是要終身學(xué)習(xí)，這是互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)之一。“成功乃失敗之母。”如果我們今天成功，那么也一定將會(huì)被顛覆。所以，這是讓我緊張的地方，也是我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)異常認(rèn)真努力去學(xué)習(xí)，去付出的原因。今天的我們有更大的壓力，要適時(shí)進(jìn)行調(diào)整和轉(zhuǎn)型。“因?yàn)槟愠晒�，有可能你就�?huì)失敗。”這是互聯(lián)網(wǎng)可能和任何時(shí)代不太一樣的地方。另一個(gè)變化就是對(duì)管理者能力的要求，以前我們做管理的人基本都是解決問(wèn)題。過(guò)去我們做管理是解決問(wèn)題找原因，現(xiàn)在我們要解決問(wèn)題找機(jī)會(huì)，這是兩個(gè)完全不同的概念。如果我們解決了問(wèn)題找出了原因，這是過(guò)去式；如果我們能解決了問(wèn)題找到機(jī)會(huì)，這是現(xiàn)在式和未來(lái)式。所以我一直和我的團(tuán)隊(duì)溝通，在不斷解決問(wèn)題的同時(shí)，還要不斷的看到商機(jī)，通過(guò)這些來(lái)提升自己今天，我更加希望在座各位知道，今天我們?cè)鲩L(zhǎng)的方式變了。

    現(xiàn)在我們都知道國(guó)內(nèi)講得最多的一個(gè)詞是新常態(tài)。對(duì)于這個(gè)詞，很多人有不同的解釋，這里我比較贊成北大校長(zhǎng)的解釋。當(dāng)我們正確的理解新常態(tài)，那么我們就會(huì)意識(shí)到我們企業(yè)的增長(zhǎng)會(huì)做調(diào)整。第一，增長(zhǎng)的速度會(huì)下降；第二，結(jié)構(gòu)的部分會(huì)被調(diào)整；第三，新技術(shù)的出現(xiàn)。也就是說(shuō)社會(huì)整個(gè)發(fā)展的增加速度會(huì)被調(diào)下來(lái)，然后所有的行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會(huì)被調(diào)整，更重要的是不斷會(huì)涌現(xiàn)新的技術(shù)，不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)。如果按照這個(gè)邏輯分析，我們的增加其實(shí)來(lái)源于變化，只有對(duì)變化充分有把握的時(shí)候，才能掌握住真正的增長(zhǎng)。比如我們行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，在很多地方已經(jīng)供大于求。

　　在今天阮女士的報(bào)告當(dāng)中，有兩個(gè)核心的命題：一、如果供大于求，或者供大于需，那么整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)的理解邏輯到底該怎么辦；二、就是真正的增長(zhǎng)要圍繞哪些環(huán)節(jié)去做。這些實(shí)際就是告訴大家，我們對(duì)行業(yè)認(rèn)識(shí)一定是要基于真正的變化，無(wú)論是消費(fèi)結(jié)構(gòu)、行業(yè)發(fā)展模式，還是我們的同行，這些所有的部分都來(lái)源于對(duì)于創(chuàng)新的把握。這一切有一個(gè)根本的要求，就是我們要看到的變化的速度。如果我們不能回到消費(fèi)者的另一端，不能專注于產(chǎn)品的創(chuàng)新，不能真正的理解和客戶之間的互動(dòng)和溝通，對(duì)自己太過(guò)自信的話，我相信，我們可能就會(huì)是那個(gè)被市場(chǎng)淘汰的諾基亞。

　　創(chuàng)新很難，轉(zhuǎn)型更難！轉(zhuǎn)型過(guò)程中的4個(gè)難點(diǎn)

　　這使得我們可能遇到另一個(gè)比較重要的問(wèn)題，就是我們一定要做轉(zhuǎn)型。我個(gè)人不認(rèn)為創(chuàng)新很難，更艱難的是轉(zhuǎn)型。因?yàn)閯?chuàng)新完全可以用新的東西來(lái)做，新的團(tuán)隊(duì)。我們?cè)趧?chuàng)新當(dāng)中有一個(gè)最重要的要求就是，主營(yíng)業(yè)務(wù)能不能保持穩(wěn)定，持續(xù)增加，而主營(yíng)業(yè)務(wù)和持續(xù)增長(zhǎng)的核心其實(shí)就是對(duì)轉(zhuǎn)型的要求。所以我認(rèn)為轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新還難，為什么這樣說(shuō)，是因?yàn)槲覀兊霓D(zhuǎn)型必須是從顧客開(kāi)始，新希望六和就提出來(lái)一個(gè)全新的商業(yè)模式，叫做新希望六和＋的模式，接下來(lái)請(qǐng)我們同事杜鵑，來(lái)介紹我們這個(gè)業(yè)務(wù)的版塊怎么實(shí)現(xiàn)從真正的面向顧客的角度去做轉(zhuǎn)型。

　　剛才請(qǐng)我們的同事用了一個(gè)小小的案例來(lái)說(shuō)明，我們?cè)谵D(zhuǎn)型的過(guò)程中，如何和更多的人進(jìn)行合作。這也是我今天想和各位朋友談的，整個(gè)轉(zhuǎn)型的核心是組織轉(zhuǎn)型，在組織轉(zhuǎn)型中最大的困難是能不能夠真正理解消費(fèi)者。我們整個(gè)農(nóng)牧行業(yè)，我認(rèn)為我們最大的挑戰(zhàn)是沒(méi)有針對(duì)消費(fèi)終端來(lái)思考，都是基本都是基于產(chǎn)品端和養(yǎng)殖端來(lái)思考，為什么在很多場(chǎng)合下我都喜歡講哈佛商學(xué)院的這句話，他說(shuō)：“顧客并不想買你的四分之一的鉆孔機(jī)，他其實(shí)是想要那個(gè)孔。”所以，到底鉆孔機(jī)和孔之間是什么關(guān)系，這也就是我們轉(zhuǎn)型當(dāng)中最重要的那個(gè)調(diào)整。我們之所以在很大程度上轉(zhuǎn)型不成功，就是因?yàn)槲覀儗?duì)自己的產(chǎn)品習(xí)慣太多，并沒(méi)有真正的去理解顧客。

　　組織轉(zhuǎn)型的第二個(gè)難題是什么呢？是在思維上我們能不能用行動(dòng)檢驗(yàn)或者提供解決方案。我希望我們不僅僅是在內(nèi)部喊轉(zhuǎn)型，講變革，講創(chuàng)新；更希望看到得是行動(dòng)、解決方案和方法論，這是我們對(duì)整個(gè)組織轉(zhuǎn)型的第二個(gè)要求。

　　第三個(gè)難題，轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是什么？轉(zhuǎn)型的本質(zhì)其實(shí)是效率。

　　作為企業(yè)，我們應(yīng)該意識(shí)到我們動(dòng)用的是社會(huì)投放給我們的資源，無(wú)論是股東的錢，農(nóng)民的土地，所有經(jīng)理人的時(shí)間，還是消費(fèi)者的欲望，這些都是資源。當(dāng)這些都交給我們的時(shí)候，更重要的是因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)出要比別人多，這就是對(duì)效率的要求，也是我們轉(zhuǎn)型的目的，通過(guò)這些才有利于幫助我們真正理解到什么是轉(zhuǎn)型。

　　另一個(gè)難點(diǎn)就是組織。今天我請(qǐng)我的同事杜鵑和我一起做報(bào)告，是想告訴大家，其實(shí)我們要學(xué)會(huì)一個(gè)組織不要僅僅去靠一個(gè)人，更重要的是要考慮顧客的滿意度。如果我們希望把組織打造成能夠直接面對(duì)顧客滿意度的時(shí)候，就需要我們把組織的層級(jí)都打開(kāi)，真正的讓決策都到一線去。任正非近期講話中提到今天的戰(zhàn)爭(zhēng)叫做班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，一定是在一線打，一定讓班長(zhǎng)具有決策權(quán)。就像在我們新希望六和，我們把內(nèi)部四大中心拆分成46個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，在這個(gè)過(guò)程中，他們問(wèn)我哪個(gè)是一級(jí)部門，我告訴他46個(gè)經(jīng)營(yíng)單位是一級(jí)部門。我今天就同一個(gè)問(wèn)題也想問(wèn)問(wèn)在座的各位，在大家的公司究竟哪一個(gè)部門是一級(jí)部門？哪一個(gè)部門是二級(jí)部門？總部到底是一級(jí)部門還是二級(jí)部門？其實(shí)，所謂的一級(jí)部門和二級(jí)部門，不是說(shuō)權(quán)利的大小，核心在于誰(shuí)來(lái)決策。我們會(huì)看到所有的互聯(lián)網(wǎng)公司會(huì)說(shuō)去中心化，去權(quán)威化，去平臺(tái)化，而我們作為傳統(tǒng)企業(yè)最難的是什么，是我們有平臺(tái)，有權(quán)威，有中心，有結(jié)構(gòu)，有等級(jí)，這就是我們面臨的難題，所以我們要求組織轉(zhuǎn)型是真正能夠面對(duì)顧客做出快速的反應(yīng)和決策。

    真正做到轉(zhuǎn)型和變革，需要做出三個(gè)根本性改變

　　這里，我們希望能夠做出三個(gè)根本性的改變：第一，如果我們想真正的變革和轉(zhuǎn)型，這就意味著我們所有的經(jīng)理人要成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是一個(gè)管理者。兩者之間最大的區(qū)別在于變革的領(lǐng)導(dǎo)者能夠傳遞正能量、堅(jiān)持、有韌性、很努力的去追求他必須貢獻(xiàn)的價(jià)值。我們必須意識(shí)到：我們不僅僅是一個(gè)管理者承擔(dān)著績(jī)效，而是要清晰的知道自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，能夠抵擋互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代面臨的種種干擾，這是對(duì)變革的領(lǐng)導(dǎo)者的要求。

　　第二，就是公司的文化，今天企業(yè)文化最大的要求是什么？原來(lái)可能是品質(zhì)、成本、創(chuàng)新等等。今天對(duì)于企業(yè)文化最大的要求是讓經(jīng)營(yíng)的人有活力，讓每一個(gè)人都發(fā)揮作用。這是對(duì)我們最大的挑戰(zhàn)，是目前我們的組織文化能不能讓每個(gè)人都發(fā)揮作用。為什么我們覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)很可怕，因?yàn)樗�讓個(gè)人具有了無(wú)限的能量，而且很容易創(chuàng)造一個(gè)平臺(tái)讓每一個(gè)個(gè)人發(fā)揮作用。我很喜歡柳傳志為聯(lián)想成立30周年撰文寫到：“這三十年中感慨最深的事——聯(lián)想的‘發(fā)動(dòng)機(jī)文化’”。讓所有的人都能夠像小發(fā)動(dòng)機(jī)那樣，不斷的有自主的感覺(jué)并創(chuàng)造紅利，這就是今天對(duì)于文化的要求。

　　第三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，就是要找對(duì)的人。在如今這個(gè)時(shí)代，我們不一定找能人，也不一定要找優(yōu)秀的人，而一定要找對(duì)的人。什么叫對(duì)的人？這個(gè)對(duì)的人是有自由和責(zé)任的文化，有創(chuàng)新與自律的文化。就是說(shuō)他很強(qiáng)調(diào)自由，但是他也很愿意擔(dān)當(dāng)責(zé)任；能夠創(chuàng)新，但又絕對(duì)自律。我們要找這樣的人，必須把對(duì)的人組合在一起，所以從我個(gè)人的角度而言，我并不認(rèn)為缺人力資源，我們最重要的是沒(méi)有讓對(duì)的人在一起。我有時(shí)候在想馬云之所以創(chuàng)造了一個(gè)全球的神話，原因在于他將兩組對(duì)的人（資本+運(yùn)營(yíng)）組合在一起，就爆發(fā)出非�？膳碌氖袌�(chǎng)價(jià)值，這就是今天我們要關(guān)注的問(wèn)題。

　　總之，如果我們要做轉(zhuǎn)型和變革，關(guān)鍵就在于這三個(gè)方面：管理者要成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者；文化必須能夠激活經(jīng)營(yíng)單位；和對(duì)的人在一起。

　　2015年的機(jī)會(huì)來(lái)源于三個(gè)關(guān)鍵詞

　　在這里，我也希望可以把關(guān)于2015年我的一些看法告訴大家，我不敢保證我的判斷都是對(duì)的，但是我愿意把和大家一起分享。我相信在座的每個(gè)人也都有自己的判斷，我也希望大家參與行業(yè)這么大的聚會(huì)，都能有所啟迪，有所收獲。

　　對(duì)于2015年，我給出的第一個(gè)關(guān)鍵詞是互聯(lián)與融合。2015年最重要的是我們要判斷，選擇和什么樣的人去合作，和誰(shuí)融合在一起。我們無(wú)論是看日本的經(jīng)驗(yàn)，還是美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)，還是在探討巴西等等所有的可能性，我覺(jué)得最重要的不是“向東、向西”的問(wèn)題，而是和誰(shuí)組合在一起，如果你不能夠和這么多的資源有效組合在一起，你可能就不符合這個(gè)時(shí)代首要的基本特征。

　　第二個(gè)關(guān)鍵詞是線上與線下。我認(rèn)為接下來(lái)更大的可能是互動(dòng)，無(wú)論我們是講B2C、B2B、C2B還是O2O，為什么會(huì)有很多這樣的詞，其實(shí)是想告訴我們要增加聯(lián)動(dòng)，增加線上、線下的交流，我們說(shuō)農(nóng)牧企業(yè)很難講線上的概念，但是我想說(shuō)2015年始終需要我們這樣去考慮的。

第三個(gè)關(guān)鍵詞是知識(shí)與資本。對(duì)于2015年而言，知識(shí)和資本會(huì)有更大的價(jià)值，我們?yōu)槭裁搓P(guān)注這個(gè)話題。因?yàn)樵诮裉�，價(jià)值真正的驅(qū)動(dòng)力就是來(lái)源于這兩者：知識(shí)和資本。它們?cè)隍?qū)動(dòng)市場(chǎng)的價(jià)值，通過(guò)組合后，這個(gè)價(jià)值將會(huì)最大化。所以，我們必須了解這是2015年的基本狀態(tài)，對(duì)于我們應(yīng)該怎么判斷。之所以從這些角度進(jìn)行探討，是因?yàn)樽鰹榻?jīng)營(yíng)的人，對(duì)于宏觀環(huán)境我們一定判斷的是機(jī)會(huì)，如果各位認(rèn)為新常態(tài)下我們有很多的困難，行業(yè)有很多問(wèn)題，存在著很多障礙，那我就建議不要去討論，因?yàn)槟遣皇墙衲晷枰�討論的�?wèn)題，我們今年要討論的問(wèn)題是機(jī)會(huì)在哪里，怎么去判斷這個(gè)機(jī)會(huì)。

    機(jī)會(huì)來(lái)了，應(yīng)如何把握？

　　在我看來(lái)，2015年的機(jī)會(huì)來(lái)源于以上這三個(gè)地方，如果從這個(gè)邏輯思考，那我們就去看看應(yīng)該去做些什么。

　　第一，我認(rèn)為關(guān)鍵還是效率。如果想要在2015年生活的比較好，還是要看我們的生產(chǎn)力夠不夠，這個(gè)才是真正的競(jìng)爭(zhēng)力，我們所有資源的整合和創(chuàng)新，最終還是要看產(chǎn)出最有效，只有解決了這個(gè)問(wèn)題，我們才可能具有真正的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　第二，一定要回歸到產(chǎn)品。很多人都跟我說(shuō)制造企業(yè)已經(jīng)沒(méi)有什么機(jī)會(huì)了，互聯(lián)網(wǎng)會(huì)讓人很焦慮。我說(shuō)放心好了，互聯(lián)網(wǎng)里面一定要放產(chǎn)品，制造企業(yè)從來(lái)沒(méi)有過(guò)像今天這樣的機(jī)會(huì)，是因?yàn)橛懈�多的互�?lián)網(wǎng)企業(yè)需要將我們的產(chǎn)品送到千家萬(wàn)戶。所以，我認(rèn)為這是從來(lái)未有過(guò)商業(yè)機(jī)會(huì)的時(shí)代，也是從來(lái)未有過(guò)產(chǎn)品機(jī)會(huì)的時(shí)代。關(guān)鍵是你得把產(chǎn)品做好了，等你產(chǎn)品做好，自然有人會(huì)來(lái)聯(lián)系你，很多人愿意和你一起，甚至是你的同行。所以，各位不用去擔(dān)心互聯(lián)網(wǎng)，認(rèn)真把產(chǎn)品做到極致，這個(gè)市場(chǎng)就是你的。

　　第三，真正和你的顧客互動(dòng)。讓顧客去了解你，無(wú)論是我們的養(yǎng)殖客戶，還是我們的合作方、同行、甚至是全球的資源。我們要有能力去做一些這樣的互動(dòng)，而且一定要把我們的顧客嵌入到內(nèi)部流程當(dāng)中，真正讓其推動(dòng)內(nèi)部組織的變革，我相信服務(wù)不僅僅是用心，最重要的是用行動(dòng)，當(dāng)我們真正用行動(dòng)調(diào)整你整個(gè)組織的時(shí)候，我認(rèn)為在2015年，我們將會(huì)有非常明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就是我對(duì)整個(gè)2015年形勢(shì)的整個(gè)判斷。

　　最后用一句話來(lái)結(jié)束今天的內(nèi)容：“變化是核心要素，去接受那些你不能改變的，改變你能改變的。”我相信機(jī)會(huì)都會(huì)屬于大家，預(yù)祝各位今年圓滿收工，明年越來(lái)越好！