對話單寶龍：對于動物微生態(tài)，我們知道的還太少

對話山東寶來利來董事長單寶龍

 

原載《廣東飼料》2014年第10期 作者：莊捷生

 

單寶龍身高一米八左右，身材魁梧，傳統(tǒng)的黑色西服搭配白色襯衫，紳士范十足。這是我與他第一次見面，就在他裝修簡樸的辦公室。

未等記者開口，甫一落座，單寶龍就直奔主題，談起了當下“動物微生態(tài)”的爭議。顯然，他對時下備受關注的動物微生態(tài)功能、飼用抗生素替代、食品安全有話想說。以致在訪談過程中，他不時地將將話題繞回”動物微生態(tài)理性發(fā)展”上，并著重說明。

他娓娓道來的創(chuàng)業(yè)故事，同樣精彩。

1992年，單寶龍從山東農(nóng)業(yè)大學畢業(yè)，進入了山東省畜牧局。不到半年的時間，他便毅然辭掉公職，于1993年進入正大集團，成為一名飼料業(yè)務員。三年之后，中國肉雞業(yè)遭遇歐美國家的綠色貿(mào)易壁壘，損失慘重，單寶龍敏銳地察覺到食品安全蘊藏的巨大商機，內(nèi)心涌起了創(chuàng)業(yè)的沖動，但不知從何入手。一次偶然的機會，他在南京農(nóng)業(yè)大學的書店看到了何明清教授撰寫的《中國動物微生態(tài)學》，仿佛在一片迷霧之中，見到了一道亮光。

拿定主意之后，單寶龍花半年時間，正式創(chuàng)建了寶來利來公司。當時，動物微生態(tài)尚屬于一個較新的研究領域，國內(nèi)鮮有聽聞，更遑論普及使用。單寶龍以16000元的啟動資金，開始一點一點敲開這扇動物微生態(tài)的大門。

“我印象中最深刻的用戶是一家祖代種禽公司，連續(xù)做了兩個五百天的試驗，最后得出的結(jié)論：多產(chǎn)兩枚種蛋。”單寶龍?zhí)貏e舉了這個例子，嘗試說明當年起步之難。

敲開這扇門固然艱難，但并非單寶龍面對的最嚴峻考驗。2001年，全國突然冒出了幾百家動物微生態(tài)企業(yè)，價格戰(zhàn)、客戶爭奪戰(zhàn)隨之打響，市面上的微生態(tài)產(chǎn)品良莠不齊，讓用戶無所適從。彼時，單寶龍剛剛投入大筆資金，建了三棟生產(chǎn)工廠、一棟生物研發(fā)大樓、一棟專家人才樓。這是一場始料不及的變局，他在惴惴不安中，猛然發(fā)現(xiàn)，原來已沖刺到資金鏈斷裂的懸崖邊緣。

在憑借銀行貸款、引進戰(zhàn)略投資，順利度過難關之后，單寶龍啟動了可謂“激進”的戰(zhàn)略變革。從一款產(chǎn)品打天下到堅持需求導向、用戶導向；從注重營銷到領先的價值創(chuàng)造能力打造；從高度集權到分權制衡的事業(yè)部制，幾乎等于“再造一個寶來利來”。

2009年以后，寶來利來交出了階段性轉(zhuǎn)型成效的答卷，連續(xù)5年增長速度維持在30%~50%。預計2014年動物微生態(tài)產(chǎn)品營業(yè)收入超過4億。

他并未滿足于現(xiàn)狀，設定了挑戰(zhàn)性十足的目標：未來三年，每年力爭翻一番。他不認為這是盲目樂觀：過去18年，寶來利來主要做動物微生態(tài)的塔尖業(yè)務，市場容量只有十幾億。未來十年，寶來利來要實現(xiàn)從上往下走，延伸至生態(tài)養(yǎng)殖、生態(tài)飼料、生態(tài)食品，單寶龍認為這是一塊超過千億規(guī)模的“市場蛋糕”。

單寶龍說，寶來利來的夢想是依靠點點滴滴、鍥而不舍的追求，成為一家世界級動物微生態(tài)企業(yè)，在中國乃至全球?qū)崿F(xiàn)生態(tài)養(yǎng)殖與食品安全。而他，一直在努力成為一個有價值的中國公民，擁有一個有價值的人生。

 

談市場——

動物微生態(tài)潛力巨大

 

 

《廣東飼料》：現(xiàn)在飼料業(yè)也好，養(yǎng)殖業(yè)也好，對動物微生態(tài)產(chǎn)品依然存在一些誤解，甚至有些人認為不過是“安慰劑”，你怎么評價這個現(xiàn)象？

單寶龍：動物微生態(tài)產(chǎn)品的定位是保健預防，不要把它當成治療，解決某類疾病。它是利用生態(tài)手段、平衡原理，改善提高動物免疫力指標、健康指標。世界就是一個陰陽，黑中有白，白中有黑�？股�素的思維其實就是非白即黑、非白即黑，不是這樣子的，所以不能解決根本問題。真的不要用抗生素的標準來衡量動物微生態(tài)，這本身就是錯誤的。

我們現(xiàn)在對于疾病的認識，還停留在殺掉細菌、殺掉病毒的階段�？墒墙Y(jié)果呢？細菌還變得更厲害了。上帝給了動物腸道超過1000多種微生物，一定有其理由。人類大量使用抗生素，導致現(xiàn)在連400多種都不到，大多數(shù)微生物種類被殺沒了、消失了。這才有了各種疑難雜癥，有了失控。往往就是：天下本無事，庸人自擾之。

 

《廣東飼料》：當下動物微生態(tài)的競爭格局相對混亂，產(chǎn)品同質(zhì)化，你會不會擔憂這個市場的健康發(fā)展？

單寶龍：對這個問題，我已經(jīng)看得很開，競爭對手多恰恰表明這個行業(yè)很熱門。寶來利來走到今天，自信對動物微生態(tài)的認識更深刻，領先國內(nèi)同行5~10年。至于同質(zhì)化，銷售模式可以模仿，產(chǎn)品可以模仿，戰(zhàn)略不能模仿。有些事情，我能做，別人未必做得了。我們的主要全球競爭對手還是美國、歐洲、韓國、日本的廠商，所以我們開始全球化資源整合。前些天我特別去了韓國，到競爭對手那里交流，準備從韓國引入利用微生物生產(chǎn)重組蛋白藥物的技術，他們研究得非常細、非常透。

 

《廣東飼料》：那怎么去打造自己的競爭力？

單寶龍：研發(fā)上一定會持續(xù)不斷地投入，去年投了3500萬，今年投5000萬，每一年至少有100多項科研課題，基礎性研發(fā)占30%，應用型研發(fā)占70%。我們屬于追趕著，更需要有虛心、開放的心態(tài)，在全球范圍內(nèi)積極整合科技資源�，F(xiàn)在我們跟哈佛大學醫(yī)學院、耶魯大學、中國農(nóng)科院等50多所國內(nèi)外大學和研究所建立了研發(fā)合作伙伴關系，主持和承擔了6項國家“863計劃”課題，正在朝著“5年內(nèi)爭創(chuàng)世界同行業(yè)一流實驗室”的目標邁進。我一直覺得，生物企業(yè)必須具備原發(fā)創(chuàng)造的能力，否則會很被動。模仿者一定是跟著別人走，絕對搞不出來一個連自己都沒聽說過、沒見過的產(chǎn)品。

 

《廣東飼料》：你的意思是，動物微生態(tài)產(chǎn)品其實還不夠成熟？還有很大提升空間？

單寶龍：微生態(tài)在營養(yǎng)調(diào)控、新陳代謝、腸道微生物平衡方面很有效果，這一點毋庸置疑。我認為，有朝一日，微生態(tài)會成為繼維生素、微量元素、酶制劑之后，從非常規(guī)添加走向常規(guī)添加的飼料添加劑。

 

《廣東飼料》：你的這個判斷依據(jù)是什么？

單寶龍：我們現(xiàn)在對于微生物的研究只是冰山一角，起碼還要一二十年。生物技術主要就是研究微生物和生命的關系，三五十年內(nèi)都會是研究熱點。這個研究越深入，應用越精準，對應的市場空間就越大。動物微生態(tài)在人的應用上，我估計有超過千億的市場空間，在動物的應用上，會有120億-150億元，絕對過百億。今年動物微生態(tài)13億元左右，已經(jīng)超過酶制劑，但還處于初級階段。

 

 

談營銷——

三年內(nèi)建設1000家加盟店

 

《廣東飼料》：寶來利來在營銷渠道建設上，有什么經(jīng)驗可以分享？

單寶龍：我們是多管齊下。對于大客戶，主要采取直銷，提供定制服務。對于中小客戶，我們主要依靠經(jīng)銷商。這幾年直營店的建設也取得了一些進展。

 

《廣東飼料》：經(jīng)銷、直銷和直營各占多少？

單寶龍：經(jīng)銷為主，占了四分之三；直銷和直營店占四分之一。

 

《廣東飼料》：建立直營店的理由是什么？現(xiàn)在發(fā)展怎么樣？

單寶龍：一些規(guī)模用戶起來后，希望直接購買到企業(yè)產(chǎn)品。我們就在養(yǎng)殖密集區(qū)，建立寶來利來的生態(tài)養(yǎng)殖技術服務中心，實現(xiàn)營銷服務一體化�，F(xiàn)在我們的直營店有150家，接下來會適當控制數(shù)量的增長�，F(xiàn)在我們更傾向于資源整合，做加盟直營店。簡單點，就是我們跟經(jīng)銷商聯(lián)合組建的門店，可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補。我們認為這更有利于市場開發(fā)和服務。

 

《廣東飼料》：怎么推進加直營盟店的建設，設立了怎樣的目標？

單寶龍：我們打算從今年開始，全力發(fā)展加盟直營店。用三年時間，在全國范圍內(nèi)，建設1000家左右。

 

《廣東飼料》：寶來利來的業(yè)務體系實施事業(yè)部制，根據(jù)什么原則設立，各個事業(yè)部承擔什么職責？

單寶龍：原則就是簡政放權，分而治之。我們根據(jù)不同動物品種和客戶類型，劃分出飼料微生態(tài)、畜禽微生態(tài)、水產(chǎn)微生態(tài)、反芻微生態(tài)等10個事業(yè)部。各個事業(yè)部在業(yè)務區(qū)域劃分、客戶服務方式，產(chǎn)品的調(diào)研和開發(fā)，獨立運作，各不相同。事業(yè)部主要承擔市場營銷、產(chǎn)品改進和客戶服務的功能，根據(jù)事業(yè)部和公司平臺的分合關系，以及事業(yè)部的實際需要，有時也會適當配備研發(fā)和生產(chǎn)功能。

 

《廣東飼料》：怎么管控各個事業(yè)部？

單寶龍：我們實施矩陣治理結(jié)構。寶來利來生物研究院，就是公司的研發(fā)平臺，為大家所用、為大家服務。生產(chǎn)平臺，就是兩座工廠，為大家生產(chǎn)需要的產(chǎn)品。人力資源、財務也是統(tǒng)一的。在垂直結(jié)構上，分布著各個事業(yè)部，各司其職，有明確的任務、清晰的策略。這樣可以讓公司的組織架構非常靈活，很好地適應市場變化。

像我們這種情況，產(chǎn)品很多，業(yè)務復雜，一元化的治理結(jié)構無法滿足發(fā)展的需要，只能發(fā)展二元甚至三元的治理結(jié)構。

 

 

談管理——

老板有責任搭建好平臺

 

《廣東飼料》：企業(yè)創(chuàng)始人往往恨不得所有事都親力親為，你是一個控制欲很強的人嗎？

單寶龍：我們的企業(yè)文化，當初確立的時候就提了三個尊重：一個是尊重知識，一個是尊重人才，一個是尊重個性。我希望打造一個相對寬松的氛圍，我不喜歡約束人。企業(yè)最重要的是做平臺，做文化，這是我的理解。老板應該做什么？就應該搭建好平臺，要有硬實力，也要有軟實力。

我們公司幾乎不實施過分管控式管理，比如很多公司都會審查業(yè)務員開支的合法性、可控性，比如定位業(yè)務員，或者要求隨時報告行蹤，我一直持堅決反對意見。我們的六條價值觀中，第一條就是尊重和信任。當我們給你任務的時候，考核的內(nèi)容也確定了。我們相信你一定會努力把事情做好，給你資源匹配，需要什么，公司就支持什么，之后我們采取的哲學就是天高任鳥飛，海闊憑魚躍。

 

《廣東飼料》：你就不擔心員工會做出違背企業(yè)利益的事情？

單寶龍：我們也曾經(jīng)做出錯誤的判斷。不過這么多年下來，大家非常自覺，彼此之間的關系很良性，更多的是一種相互信任、相互欣賞。

這個人的哲學說起來很有意思，有人認為人天生是自私的、懶惰的。我的出發(fā)點是：人性本善。這或許跟我的母親從小很寵愛我有關。我的母親非常善良，對我的影響非常大。

 

《廣東飼料》：這種管理方式，其實更類似于西方企業(yè)。

單寶龍：對的。我們企業(yè)是研發(fā)型企業(yè)，這跟制造型企業(yè)很不一樣。制造型企業(yè)強調(diào)現(xiàn)場管理，甚至要求軍事化管理。我們1000多人，生產(chǎn)工人不到100人，那意味著我們900多人都是靠腦子吃飯的。對創(chuàng)新型人才，越控制，越適得其反。管控一段時間以后，等于你變相把人給趕跑了。

 

《廣東飼料》：這種管理理念受到誰的影響比較大？

單寶龍：其實是一步步摸索出來的。一開始也想控制，慢慢你會發(fā)現(xiàn)控制不了，不適合。100多個員工的時候，我的影響可以施加到每個員工，甚至也能管理到每個部門、每項業(yè)務。但到了1000多人的時候，就不再是這樣，必須靠共同的價值觀、共同的事業(yè)追求來進行管理，不靠死的、硬的、強勢的控制手段。

 

《廣東飼料》：有共同的價值觀、共同的事業(yè)追求，大家才會跟著你走。

單寶龍：每個人做事情的時候，各個層面里不同價值的需求要協(xié)調(diào)。有的人簡單一點，養(yǎng)家糊口，有的人可能有一些利他之心，我要搞清楚每個人基本的境界。我總是希望跟那些有點志向、愿意通過自己哪怕是微不足道的工作，來推動這個世界變得好一點的人一起共事。

 

《廣東飼料》：你多次提到，2009年之后，寶來利來正式進入快速發(fā)展階段。這個時期，企業(yè)面臨的最大風險往往來自于內(nèi)部失控，怎么避免？

單寶龍：核心的經(jīng)營管理團隊，一定要盡量保持穩(wěn)定。如何做到？一方面，不是一家人不進一家門，這個標準我們一直很重視。另一方面，盡量建立合理的工作評價和薪酬考核機制，讓每一位員工都能得到公平對待，當你的付出跟所得匹配的時候，這種管理失控的風險自然就小。最后一點，在價值分配上，向核心管理人員、優(yōu)秀營銷人員、優(yōu)秀研發(fā)人員傾斜�，F(xiàn)在公司持股人員達到38人，如果能夠成功上市，我們準備實施股權激勵機制。說白了，精神和物質(zhì)兩手都要抓，兩手都要硬。

 

談上市——

正在積極準備

 

《廣東飼料》：上市這個事能說說嗎？

單寶龍：2000年的時候，我們的資金比較緊張，就決定啟動股權改制，陸續(xù)引進了三家戰(zhàn)略投資者。改完制以后，就在等待創(chuàng)業(yè)板的機會，但一直沒開。不過這樣也好，我們就扎扎實實地做經(jīng)營。但是，我們始終認為做大、做強，還是應該上市，這是推動企業(yè)健康發(fā)展的一種良好方式。2015年，我們計劃再度向上市發(fā)起沖擊。

 

《廣東飼料》：現(xiàn)在是到什么階段了？有沒有上市的時間表？

單寶龍:現(xiàn)在已經(jīng)到了申報材料的階段。目前國內(nèi)資本市場申請上市的后備企業(yè)有600多家，排隊的時間比較長，很難確定什么時候能夠上市。

 

《廣東飼料》：除了上市，接下來寶來利來發(fā)展的著力點是什么？

單寶龍：一個是研發(fā)上行，在自主創(chuàng)新基礎上，繼續(xù)加強全球科技資源的整合。一個是戰(zhàn)略下行，從金字塔尖往下走。這是公司的大方向，技術要越來越強，追求全球領先，業(yè)務越來越專，貼近用戶需求。

 

《廣東飼料》：你是否信奉“雞蛋不要放到同一個籃子里”的經(jīng)營信條？

單寶龍：我們會以動物微生態(tài)為基礎，尋找具有發(fā)展?jié)摿Φ耐顿Y機會，不會輕易“多元化”。中國食品安全領域，潛藏很多投資機會，我對這個領域的發(fā)展前景充滿信心。我們會圍繞著動物微生態(tài)，先做生物飼料、生物獸藥、生物制品，延伸至養(yǎng)殖，再做生態(tài)食品。會采用獨立經(jīng)營、聯(lián)合發(fā)展等多種方式去推進。

 

《廣東飼料》：未來五年，要達到怎樣的發(fā)展目標？

單寶龍：接下來我們的規(guī)模會迅速擴大，未來三年，爭取每年實現(xiàn)百分之百的增長速度。未來十年，持續(xù)保持快速增長。我們的公司使命是“致力于生態(tài)養(yǎng)殖和食品安全”，前18年完成了前半部分，接下來我們開始實現(xiàn)后半部分。

 

談趨勢——

中國五年內(nèi)有望全面禁止飼用抗生素

 

《廣東飼料》：怎么看待抗生素替代這個問題？很明顯，這對未來動物微生態(tài)的需求影響非常關鍵。

單寶龍：這是一個逐漸取代的過程，慢了好，快了反而不好。因為養(yǎng)殖戶對抗生素的依賴很難改變，需要時間。一些人拿國外來說，呼吁全面禁止使用抗生素，但看不到人家的替代手段已經(jīng)很完善，養(yǎng)殖環(huán)境很好。中國還辦不到，這是個客觀事實。

 

《廣東飼料》：那你評估一下，中國什么時候能做到全面禁止飼用抗生素？

單寶龍：五年內(nèi)會全面禁止，韓國已經(jīng)全部禁止，美國肯定會在三年之內(nèi)禁止，中國會跟著美國走。中國會先在部分省市先試驗，再推而廣之。

 

《廣東飼料》：你認為動物微生態(tài)最好的時代是否即將來臨？

單寶龍：當我國在抗生素問題上，真正做到有法必依、執(zhí)法必嚴、違法必究，到那時候，飼料業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)普遍使用動物微生態(tài)，是一個順理成章的事，變成了自己的需要、自己的選擇，這比我們強行去推自然要好很多。

《飼料和飼料添加管理條例》和《獸用處方和非處方藥管理辦法》的推出，對飼用抗生素和臨床抗生素的限制使用、規(guī)范使用，我認為是一個歷史性進步。如果職業(yè)獸醫(yī)師不敢亂開藥，中國在禁止抗生素的道路上就真正前進了一大步。

 

《廣東飼料》：在食品安全上，我們應該用一種什么樣的態(tài)度？

單寶龍：食品安全恐怕是當下中國民生面臨的首要問題。養(yǎng)殖業(yè)、飼料業(yè)的規(guī)�；�趨勢、一體化趨勢、資本化趨勢、技術創(chuàng)新，所有這些也都是圍繞食品安全展開的。

就當下而言，整個畜產(chǎn)品的生產(chǎn)體系、安全體系依然是支離破碎的，還沒有真正建立起來。這樣一來，畜產(chǎn)品以質(zhì)論價也沒有建立起來。當然，這種生產(chǎn)與消費之間的互信建立本來就很難，必須依靠品牌化。消費者真正認可品牌肉蛋奶之后，才能倒逼養(yǎng)殖生產(chǎn)，重塑整條養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)鏈。如果沒有這個基礎，很難真正實現(xiàn)。

 

《廣東飼料》：你認為需要多長時間才能完成？怎么去抓住行業(yè)調(diào)整過程中出現(xiàn)的商業(yè)機會？

單寶龍：任何一個國家的畜產(chǎn)品安全保障體系建設都至少要二三十年，中國也不例外。從2008年“三聚氰胺”事件之后，中國消費者的食品安全意識才真正覺醒，至今也不過六年。未來我們更多還是借助技術手段，通過實施生態(tài)養(yǎng)殖，減少抗生素的使用。這個解決問題的過程，就是我們實現(xiàn)價值、鞏固市場地位的過程，也是從4億，做到十幾億，甚至幾十億的過程。

 

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