陳春花：逆境增長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)的意志力是最強(qiáng)武器

越來(lái)越低迷的市場(chǎng)環(huán)境，讓我們的確有些灰心，并且多年奮斗的疲勞感都涌現(xiàn)了出來(lái)，是否再繼續(xù)與市場(chǎng)斗爭(zhēng)下去呢，我知道做企業(yè)很苦的，但是環(huán)境如果成為一種經(jīng)營(yíng)條件，我們需要面對(duì)的不僅是環(huán)境，而且是企業(yè)自身的調(diào)整。

我非常推崇馬克思的一句名言：“哲學(xué)家們只是用不同的方式解釋世界，而問(wèn)題在于改變世界”。也許是深受其影響，在危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候，我開(kāi)始強(qiáng)調(diào)人的作用，重視人的主觀努力，強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身的能力，而非環(huán)境的約束，雖然我和馬克思一樣的信奉唯物主義。

事實(shí)上，在每一個(gè)危機(jī)的時(shí)代，都會(huì)涌現(xiàn)出一批成功的企業(yè)。在我自己的研究和學(xué)習(xí)中，我始終為這些經(jīng)歷了數(shù)次變革，度過(guò)各種危機(jī)，保持旺盛生命力的企業(yè)充滿(mǎn)敬意，亨利·福特（Henry Fort）和福特汽車(chē)、盛田昭夫（Akio Morita）與索尼、魯柏特·默多克（Rupert Murdoch）與美國(guó)新聞集團(tuán)、約翰·D·洛克菲勒（John D.Rockefeller）與美孚石油、老托馬斯·沃森（ThomasWatson Sr.）與IBM、羅伯特· 伍德拉夫（RobertW. Woodruff）與可口可樂(lè)，我相信還有許多人和許多公司戰(zhàn)勝了經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

在這些行業(yè)背景全然不同，同時(shí)又個(gè)性迥異的公司中間，我們會(huì)注意到，首先他們都具有一個(gè)共同的重要特征：

堅(jiān)信增長(zhǎng)才是最重要的，增長(zhǎng)不受環(huán)境的影響，增長(zhǎng)是一種理念，并以這樣的理念來(lái)指導(dǎo)他們的行動(dòng)。

這些領(lǐng)導(dǎo)者和他們所領(lǐng)導(dǎo)的公司可能處在良性的環(huán)境中，也可能處在危機(jī)的環(huán)境中，可能處在一個(gè)高增長(zhǎng)的領(lǐng)域，也許處在增長(zhǎng)已經(jīng)陷入停滯的行業(yè)，但是，這些領(lǐng)導(dǎo)者還是領(lǐng)導(dǎo)他們的公司，經(jīng)過(guò)自身的艱苦努力，取得了同行無(wú)法比擬的增長(zhǎng)，年復(fù)一年，不管經(jīng)濟(jì)階段處在一片繁榮之中，還是處在衰退時(shí)期，保持增長(zhǎng)就是他們堅(jiān)定不移的信念。

1923年羅伯特· 伍德拉夫加入可口可樂(lè)公司，在隨后的40年里，直到1965年正式退休，他一直統(tǒng)治著可口可樂(lè)帝國(guó)，他在位時(shí)經(jīng)歷了一段聲勢(shì)浩大的增長(zhǎng)期，可口可樂(lè)公司因此成為全球性企業(yè)。隨著第二次世界大戰(zhàn)的臨近，人們對(duì)企業(yè)發(fā)展感到迷茫，羅伯特·伍德拉夫承諾，“我們將確保每個(gè)士兵花5美分就可以喝上一瓶可口可樂(lè)，不論他身在何處。為此，我們公司將不惜一切代價(jià)。”反而是戰(zhàn)爭(zhēng)使可口可樂(lè)傳遍全世界。

而中國(guó)企業(yè)的發(fā)展空間依然存在，政策面的持續(xù)向好，對(duì)市場(chǎng)和對(duì)顧客的認(rèn)識(shí)與挖掘還有不斷發(fā)展的機(jī)會(huì)，這都決定了處在冬天里的中國(guó)企業(yè)的春天不會(huì)等待太久。

為什么這些企業(yè)不受環(huán)境的影響，特別是能夠戰(zhàn)勝危機(jī)而沒(méi)有發(fā)生轟然倒塌的情況。我反復(fù)不斷地思考這個(gè)問(wèn)題，也不斷地在這些公司的成長(zhǎng)歷程中尋找答案，并與其他的原因做比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在危機(jī)時(shí)企業(yè)需要把握住這一顯著的特征：

財(cái)務(wù)必須保守，只有資金的運(yùn)用是高效能的，才真正具有安度危機(jī)的基礎(chǔ)。

著名經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)家阿里·德赫斯（Arie De Geus）總結(jié)自己在皇家荷蘭殼牌集團(tuán)公司38年的工作經(jīng)驗(yàn)，以及在對(duì)世界上的長(zhǎng)壽公司進(jìn)行研究之后，得出了這樣的結(jié)論，為積蓄財(cái)力而在財(cái)政上采取保守政策是長(zhǎng)壽公司的特征之一。

長(zhǎng)壽公司從不輕易地用自己的資本去冒險(xiǎn)，而其良好的資金配置使其足以應(yīng)付企業(yè)成長(zhǎng)的需要。這一點(diǎn)雖然常常被認(rèn)為是傳統(tǒng)或保守的，尤其是在這個(gè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的變化的時(shí)代，但它卻是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素，我們可以在經(jīng)營(yíng)上、技術(shù)上、產(chǎn)品創(chuàng)新上不保守，但財(cái)務(wù)上一定要保守。

不用資本去冒險(xiǎn)，就必須了解現(xiàn)金在其全部資產(chǎn)中的重要性�，F(xiàn)實(shí)中已經(jīng)有太多具有很好基礎(chǔ)的高成長(zhǎng)企業(yè)去做資本的對(duì)賭導(dǎo)致企業(yè)陷入危局。而持有現(xiàn)金則可以使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法辦到的情況下捕捉到機(jī)會(huì)或更好地應(yīng)付危機(jī)；其資金配置足以使他們支持企業(yè)增長(zhǎng)和發(fā)展的需要。那些一直保持增長(zhǎng)的公司都是對(duì)資金使用效率永不松懈的關(guān)注，沒(méi)有這些，冒進(jìn)的財(cái)務(wù)政策往往會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的結(jié)果。

當(dāng)然，只有穩(wěn)健的財(cái)務(wù)和豐沛的現(xiàn)金流仍是不夠的，因?yàn)樽钅軇?chuàng)造價(jià)值的還是人。因此直面危機(jī)的公司的第三個(gè)特征是：

釋放員工能量，靠員工來(lái)取得事業(yè)的成功。

在《基業(yè)常青》里講述過(guò)惠普創(chuàng)始人的故事。1946年已經(jīng)有10年歷史的惠普公司因?yàn)榈诙�次世界大�?zhàn)結(jié)束國(guó)防合約枯竭，營(yíng)業(yè)收入銳減了50％，他們面臨急迫的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)危機(jī)，在市場(chǎng)上又沒(méi)有立刻可以解決問(wèn)題的商機(jī)，就像普克描述的情形那樣，“我們都在慶祝大戰(zhàn)結(jié)束，但是同時(shí)知道我們會(huì)有很?chē)?yán)重的問(wèn)題。1946年，我們的銷(xiāo)售額從前一年的大約150萬(wàn)美元降到大約只剩一半，我們很擔(dān)憂(yōu)，不知道能不能維持下去。”

在這種情況下，他們只能選擇裁員，裁減了大約20％的員工，但是，同時(shí)他們還采取了一個(gè)行動(dòng)，對(duì)于一個(gè)業(yè)務(wù)縮減40％公司來(lái)說(shuō)，這種行動(dòng)堪稱(chēng)膽大妄為。當(dāng)時(shí)，所有靠國(guó)防合約生存的機(jī)構(gòu)都面臨艱苦的日子，他們決定利用這一事實(shí)，開(kāi)始到戰(zhàn)時(shí)政府資助的研究機(jī)構(gòu)聘請(qǐng)杰出的科學(xué)家和工程師，同時(shí)也決定挽留公司內(nèi)部最優(yōu)秀的高薪人才。正是這些人才，推出了許多創(chuàng)新和大受歡迎的新產(chǎn)品，讓惠普之后的20年里獲得巨大的成功。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)的環(huán)境中，人員的變動(dòng)會(huì)直接影響公司的增長(zhǎng)，一些無(wú)法增長(zhǎng)的公司想到的第一個(gè)動(dòng)作就是大量裁員，但是如果能夠合理地借助經(jīng)濟(jì)環(huán)境的調(diào)整來(lái)重建人力資源的結(jié)構(gòu)，釋放出員工的能量則會(huì)取得意想不到的成績(jī)，正像通用電氣金融服務(wù)公司的首席官加里·溫特（Gary Wendt）指出的，“企業(yè)的發(fā)展是每個(gè)人的責(zé)任。”每個(gè)員工承擔(dān)了這個(gè)責(zé)任，就一定可以獲得增長(zhǎng)。

有了信心，有了財(cái)務(wù)保障，再有了要為企業(yè)負(fù)責(zé)的員工，在危機(jī)中成功的企業(yè)就有了第四個(gè)特征：

用低價(jià)格出售品質(zhì)好的產(chǎn)品。

在沃爾瑪（Wal-Mart）的商店里，我們很少見(jiàn)到2.99美元或者5.95美元等接近整數(shù)的標(biāo)價(jià)，更多看到的是諸如2.73美元或5.22美元的價(jià)格牌。這是為什么呢？

　　原來(lái)，自1950年一家名為“沃爾頓小店”在阿肯色州的本特維拉市開(kāi)業(yè)的近半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）一直把最大可能地向顧客提供最低價(jià)位的商品作為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨。沃爾瑪?shù)某晒σ驳靡嬗谶@個(gè)簡(jiǎn)單而又平凡的道理。

　　沃爾瑪是怎樣實(shí)現(xiàn)其“天天平價(jià)”的承諾的呢？它不是通過(guò)處理積壓商品或質(zhì)次商品，而是通過(guò)不斷降低管理成本來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

正是沃爾瑪奉行這個(gè)簡(jiǎn)單而又平凡的道理，使得沃爾瑪在遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，可以獲得持續(xù)的增長(zhǎng)。2001年美國(guó)由于互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，經(jīng)濟(jì)萎靡不振，一大批重頭公司贏利減少，股價(jià)暴跌，裁員成風(fēng)。與此形成鮮明對(duì)照的是，前兩年并不被專(zhuān)家看好的“舊經(jīng)濟(jì)”代表沃爾瑪連鎖零售集團(tuán)穩(wěn)步發(fā)展，獨(dú)占鰲頭。

沃爾瑪在70年代的銷(xiāo)售收入約為4000萬(wàn)美元，而現(xiàn)在已發(fā)展成為擁有100萬(wàn)名員工的全球最大的企業(yè)。山姆·沃爾頓當(dāng)年曾經(jīng)許諾說(shuō)，如果公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)飛躍，他就會(huì)在華爾街上跳夏威夷草裙舞，后來(lái)他真的履行了自己的諾言，山姆·沃爾頓的驚人之舉給許多投資者留下了難忘的印象。自從1972年，沃爾瑪?shù)墓善鄙鲜幸詠?lái)，他的股票價(jià)格年均增長(zhǎng)率高達(dá)27％，沃爾瑪股票驚人的回報(bào)率給沃爾頓家族帶來(lái)了滾滾財(cái)源。直到今天，沃爾頓家族仍然持有沃爾瑪公司38％的股票份額，家族中有5人包攬了全球富豪榜的第六至十位，總資產(chǎn)1029億美元，沃爾瑪這5名持股人組成了名副其實(shí)的全球最富家族。

　　接下來(lái)的觀點(diǎn)，相信我們都會(huì)認(rèn)同：企業(yè)無(wú)論是在順境還是在逆境，終極解決的還是顧客的問(wèn)題，所以能戰(zhàn)勝危機(jī)的企業(yè)最重要的特征是：

堅(jiān)持貼近顧客，要求企業(yè)必須成就顧客而不是自己。

在美國(guó)房地產(chǎn)遭遇危機(jī)而出現(xiàn)增長(zhǎng)停滯的時(shí)候，恰恰有個(gè)叫做Build Net房地產(chǎn)服務(wù)商創(chuàng)造出了奇跡。在美國(guó)市場(chǎng)一般的建筑商需要蓋精裝修房子，還帶家具電器，企業(yè)利潤(rùn)率為7%，經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)利潤(rùn)不足4%。BuildNet對(duì)行業(yè)分析之后得出結(jié)論：競(jìng)爭(zhēng)激烈使購(gòu)房者不停地進(jìn)行價(jià)格比對(duì)；購(gòu)房者一般居住15年，期間可能壞掉4萬(wàn)樣?xùn)|西，而且平均一輩子換3次房子。對(duì)此Build Net找出了自己的策略，這就是關(guān)注服務(wù)價(jià)值：用最好的材料蓋最好的房子，以成本價(jià)出售，賺取其后15年服務(wù)帶來(lái)的利潤(rùn)，這令其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法應(yīng)對(duì)�，F(xiàn)在Build Net從房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商成為房地產(chǎn)服務(wù)商，原有10萬(wàn)家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為Build Net公司的開(kāi)發(fā)商；它擁有顧客超過(guò)千萬(wàn)；供貨商超過(guò)1萬(wàn)家；公司專(zhuān)注于服務(wù)的提供，而對(duì)房屋價(jià)格敏感的購(gòu)房者并不計(jì)較換電器零部件的價(jià)格，一舉扭轉(zhuǎn)了低收益的局面。Build Net所做的正是和顧客走在一起，滿(mǎn)足了顧客的需求。

如果這樣看來(lái)，企業(yè)能否在市場(chǎng)上成為主導(dǎo)者，最為關(guān)鍵的是找準(zhǔn)顧客并為顧客貢獻(xiàn)價(jià)值，只要企業(yè)的顧客還在，即使沒(méi)有了廠房，沒(méi)有了設(shè)備，但企業(yè)還是可以有生存下去的希望。這既適用于制造型公司也適用于服務(wù)型公司，抑或是技術(shù)型公司；也無(wú)論是快速增長(zhǎng)的行業(yè)，還是停滯衰退的行業(yè)，這些都不重要，重要的是公司要知道所面對(duì)的顧客是誰(shuí)，如何為其創(chuàng)造價(jià)值？所以問(wèn)題的關(guān)鍵不是環(huán)境和市場(chǎng)，而是貼近顧客的能力，換句話說(shuō)：只要能夠提升對(duì)于顧客價(jià)值的認(rèn)識(shí)，符合顧客期望就可以超越環(huán)境。

除了以上幾個(gè)特征之外，直面危機(jī)的企業(yè)還需要具有最后一個(gè)特征：

以創(chuàng)新超越危機(jī)。危機(jī)和壓力相對(duì)于一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，所帶來(lái)的反而是創(chuàng)造力的迸發(fā)，正是因?yàn)閯?chuàng)造性的解決問(wèn)題，才使這樣的企業(yè)擁有了全新的市場(chǎng)地位。

很簡(jiǎn)單的事實(shí)是，危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)“市場(chǎng)這張大餅”的增長(zhǎng)的確在變慢，但是同樣的情況是分餅的企業(yè)也在減少，這是否意味著你有機(jī)會(huì)擁有更多的市場(chǎng)份額呢？在我回顧近百年危機(jī)的歷程中，都會(huì)發(fā)現(xiàn)有企業(yè)是在危機(jī)中獲得新的市場(chǎng)格局的，而他們能夠獲得這樣的地位的方法就是創(chuàng)新。

例如汽車(chē)行業(yè)。二戰(zhàn)前，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)重創(chuàng)北美汽車(chē)業(yè)，大批中小廠倒閉，通用汽車(chē)、福特汽車(chē)、克萊斯勒公司伺機(jī)推出一批以V8發(fā)動(dòng)機(jī)為主的流線型設(shè)計(jì)產(chǎn)品，受到市場(chǎng)歡迎，遂成為底特律“三巨頭”，雄霸世界車(chē)市半個(gè)世紀(jì)。正是創(chuàng)新讓這三家企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中獲得全新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

對(duì)于那些渴望度過(guò)寒冬并有所作為的人來(lái)說(shuō)，我的方案不會(huì)一蹴而就，也不主張病急亂投醫(yī)，我認(rèn)為上述這些特征中國(guó)企業(yè)并不難以實(shí)現(xiàn)，但是它需要一段時(shí)間的努力，期間領(lǐng)導(dǎo)者要承擔(dān)起改變自己的責(zé)任，而一旦堅(jiān)持下去度過(guò)危機(jī)，在企業(yè)環(huán)境轉(zhuǎn)好時(shí)，企業(yè)的發(fā)展將走入快車(chē)道。

因此最后問(wèn)題的焦點(diǎn)在于領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)：

經(jīng)營(yíng)的意志力

這是上述度過(guò)危機(jī)環(huán)境企業(yè)特征的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，擁有在任何環(huán)境下都堅(jiān)持增長(zhǎng)的理念，以及擁有實(shí)現(xiàn)和顧客在一起的運(yùn)營(yíng)能力的領(lǐng)導(dǎo)者，便可以讓企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的環(huán)境中，超越環(huán)境獲得發(fā)展，相反，如果因?yàn)榄h(huán)境的變化而出現(xiàn)企業(yè)停滯甚至消失的結(jié)局，大部分的原因也可以歸結(jié)到領(lǐng)導(dǎo)者身上。

所以，樹(shù)立信心，穩(wěn)健財(cái)務(wù)，帶領(lǐng)員工，為顧客提供期望的優(yōu)質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品，讓企業(yè)安然度過(guò)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。