陳春花:企業(yè)不被時代淘汰的法寶必須做“時代型”企業(yè)

    創(chuàng)新和變革幾乎是同義詞，其本質(zhì)是企業(yè)家精神，是全體員工的奮斗精神。陳春花正在讓大象跳舞。她透出的堅(jiān)定、冷靜和開闊看，大象已經(jīng)在她掌控之中。陳春花面對激烈的競爭，無處不在的顛覆性創(chuàng)新以及互聯(lián)網(wǎng)大潮，多重壓力之下，企業(yè)如何才能不被淘汰？陳春花女士給出了答案：必須做“時代型”企業(yè)。“這是一個大變革的時代，如果沒有變革的基因、變革的特點(diǎn)、變革的追求，我們就會被時代淘汰掉。”緊跟時代的腳步既是一種變革，也是一種選擇，“惟善選擇者生存”。

　　一、改變之美

　　我們來看這些世界級的企業(yè)，他們?yōu)楦淖冏龀龅呐�力到底是什么�?/p>

　　改變中崛起的三星

　　在2013年的時候，三星實(shí)際上已經(jīng)是一個世界級的企業(yè)。一家做電視機(jī)的公司成為智能手機(jī)的最大供應(yīng)商，第一次超越諾基亞，成為最大的手機(jī)公司。這一切獲得來源于三星做了四件事情：有強(qiáng)烈的改變意識；出色的自主創(chuàng)新能力；以產(chǎn)品質(zhì)量引領(lǐng)行業(yè)改變；優(yōu)秀的品牌營銷戰(zhàn)略。

　　轉(zhuǎn)型中崛起的美的

　　美的崛起的時間是在2011年到2012年，主要是做四件事情：美的把員工從19萬人降到12萬多人，全面瘦身，提高勞動效率；聚焦產(chǎn)品力，聚焦結(jié)構(gòu)；組織變革，架構(gòu)扁平化；渠道變革。經(jīng)過堅(jiān)定的轉(zhuǎn)型，美的實(shí)現(xiàn)了增長方式的根本轉(zhuǎn)型，并在2013年獲得了更有質(zhì)量的增長。

　　柯達(dá)的“路徑依賴”VS富士的“顛覆性創(chuàng)新”

　　數(shù)字成像技術(shù)的出現(xiàn)，對整個行業(yè)形成了巨大的沖擊和危機(jī)。由于不愿意改變，到2012年，柯達(dá)的品牌價值在全球一百名都進(jìn)不去，市值從當(dāng)時的300億美元跌到1億美元。富士卻把自己變成了全新的公司，從六個單元進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新更新的調(diào)整，各種事物都在以激烈的方式發(fā)生變化，而且獲得了新生。

　　所以我一直告訴大家，我們今天既不是高科技企業(yè)，也不是傳統(tǒng)企業(yè)，更不是一個農(nóng)牧企業(yè)，我們必須是一個時代的企業(yè)。因?yàn)檫@是一個大變革的時代，如果沒有變革的基因、變革的特點(diǎn)、變革的追求，我們就會被時代淘汰掉。這需要領(lǐng)導(dǎo)者鼓起勇氣決斷，企業(yè)的變革沒有終點(diǎn)。

　　低谷中奮起的新希望六和

　　2013年，新希望六和經(jīng)歷了從未有過的低谷，值得慶幸的是，我們用半年的時間來奮起，我用一句話來回顧，叫“低谷中奮起”。我們克服了組織變革帶來的陣痛；每個成員在超越自己中獲得了提升。從8月開始盈利大幅提升。對大家勇于克服困難所做的努力以及所取得的成績，我表示衷心的感謝！

　　二、改變之因

　　下面我從幾個方面介紹我們?yōu)槭裁匆�改變�?/p>

　　（一）自我改變是企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先的根本動因。

　　為什么下面這些企業(yè)可以活得很好，因?yàn)檫@些企業(yè)能夠做五件事情：第一個是能夠更扎實(shí)的做事情；第二個是有強(qiáng)大的危機(jī)意識；第三個是即便失敗也要失敗的有價值；第四個是學(xué)習(xí)與競爭；第五個是全員創(chuàng)新。

　　更扎實(shí)的海爾——基于互聯(lián)網(wǎng)的制造業(yè)轉(zhuǎn)型

　　海爾花了十年的時間去學(xué)習(xí)一件事情，就是如何做基于互聯(lián)網(wǎng)的制造業(yè)轉(zhuǎn)型，包括現(xiàn)在跟阿里巴巴做電子商務(wù)。如果你不能全面提升用戶體驗(yàn)，全面調(diào)整綜合成本，不能直接接受挑戰(zhàn)，主動轉(zhuǎn)型，所有的組織結(jié)構(gòu)向消費(fèi)人群去轉(zhuǎn)，你一定會被淘汰。

　　自我批判的華為——組織和文化驅(qū)動

　　華為是一個自我批判的組織，所有的人都是在不斷的批判當(dāng)中得到提升。今天所有的企業(yè)都在研究華為，全世界的商學(xué)院首選的研究案例就是華為，他們要申請成立華為研究中心。這樣成就的取得，就是華為自己在驅(qū)動自己。

　　重生的TCL——讓失敗變得有價值

　　TCL在2006年遭遇了因國際化帶來了經(jīng)營的困境，但是失敗并沒有讓TCL停頓，相反，他們不斷地變革，培養(yǎng)精英，聚焦核心業(yè)務(wù)，提升核心競爭力，重新獲得新生。對我們來說，2013年有可能是一個很大的觸動，但是我更希望變得有價值。

　　與大象共舞，聯(lián)想——學(xué)習(xí)與競爭

　　聯(lián)想成長的過程就是能夠不斷向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)的過程。開始學(xué)習(xí)惠普，后來是IBM，現(xiàn)在是蘋果。在我的眼里，對手都值得我們關(guān)注，我們關(guān)注的是我們向往的，就像三星說， “索尼是神，我要仰視”，這才是我們應(yīng)該去學(xué)習(xí)的對象。

　　自我轉(zhuǎn)型的寶鋼——全員創(chuàng)新

　　寶鋼自設(shè)立要成為世界500強(qiáng)目標(biāo)起，就開始了不斷的自我更新轉(zhuǎn)型。以成本競爭，規(guī)模競爭，接下來是技術(shù)競爭。所以寶鋼花了很大的力氣進(jìn)行全員創(chuàng)新，創(chuàng)新深入到每個人的DNA。全員創(chuàng)新幫助寶鋼轉(zhuǎn)型，寶鋼在世界500強(qiáng)的位置一直在往前移動。

　　以上這五家企業(yè)讓我深刻地感受到，只有不斷改變，才能夠讓自己保持領(lǐng)先的位置。

　　我用國外的企業(yè)來做對比，告訴大家我們這個行業(yè)的巨頭們在做什么。

　　卡夫食品——在全球范圍內(nèi)設(shè)計成長空間。

　　因?yàn)榭ǚ蚝芏嗳寺牪欢�，中國市場又是他們最重要的市場，所以起了一個中國的名字——億滋，億萬好滋味。一個企業(yè)能夠持續(xù)活下去，只有一個原因，就是顧客一直跟著你。一個品牌是不是顧客想要的名字，恰恰證明說一個企業(yè)愿意不愿意真正的轉(zhuǎn)型。

　　孟山都——用數(shù)據(jù)服務(wù)顧客

　　孟山都以9.3億美元收購天氣保險公司，因?yàn)檫@家公司擁有天氣的歷史數(shù)據(jù)，孟山都認(rèn)為它可以真正給農(nóng)民提供幫助，可以提前告知這個區(qū)域的天氣情況。我們看到這樣的服務(wù)是可以真正落實(shí)到顧客手上的價值。

　　這是第一個變化的原因。我們之所以需要改變，因?yàn)槲覀円惨�做一個持續(xù)領(lǐng)先發(fā)展的企業(yè)，自我轉(zhuǎn)型是必須的選擇。

　�。ǘ�）行業(yè)有經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，也有足夠的機(jī)會

　　在美國前15大飼料企業(yè)中，已經(jīng)有6個企業(yè)進(jìn)行了重組。這說明行業(yè)內(nèi)的重組和整合是未來的發(fā)展模式。未來50年世界人口一定會增長，所以需要的食品供應(yīng)是非常大，70%的食品來自于科技帶來的效率提升。我們所在的這個行業(yè)，如果有廣闊的空間，那么它不是來源于資源的調(diào)整，而是來源于技術(shù)的創(chuàng)新和發(fā)展。

　　美國飼料行業(yè)對于經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)的總結(jié)有四點(diǎn)：必須不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新；食品生產(chǎn)透明化；農(nóng)業(yè)放在首位；必須齊心合作。

　　關(guān)于未來發(fā)展機(jī)會。第一，針對技術(shù)、知識轉(zhuǎn)讓展開全球范圍內(nèi)的合作。我們在養(yǎng)殖領(lǐng)域開始了很多的合作，但是我認(rèn)為這個還不夠，全球范圍內(nèi)的合作是未來的機(jī)會；第二，以食品供應(yīng)安全為基礎(chǔ)，從而與消費(fèi)者建立信任是一個機(jī)會，我是非�？春眠@個機(jī)會的；第三，鼓勵更多的年輕人投身于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)當(dāng)中；最后，共同解決全球溫飽問題。

　　（三）我們的危機(jī)

　　危機(jī)一，我們對產(chǎn)業(yè)的理解還停留在傳統(tǒng)的認(rèn)知當(dāng)中

　　大家非常在意規(guī)模和成本，但是我今天很認(rèn)真地糾正大家，我們最在意的是效率和品質(zhì)。養(yǎng)殖效率的全面獲得，食品品質(zhì)的全面保障，這是今天根本性的產(chǎn)業(yè)價值，我們想在這個產(chǎn)業(yè)真正活下來必須在這兩個點(diǎn)上，而不是我們要賣多少飼料，做多少千億的銷售額。

　　危機(jī)二，經(jīng)營理解停留在企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)上

　　大家記住，用戶導(dǎo)向和價值導(dǎo)向才是我們的經(jīng)營追求。經(jīng)營最重要的是知道你的用戶是誰，顧客是誰，更重要的是知道為什么賺他的錢。為什么這些年這么困難，這個行業(yè)走到今天都這么糟糕。當(dāng)我們真正需要找到來源的時候，我們還停留在非價值的地方。

　　危機(jī)三，管理理解停留在以自我為中心上

　　互聯(lián)網(wǎng)時代互聯(lián)互通，就會讓所有的因素影響，所以我希望我們在管理當(dāng)中，我們管理的動作要簡單，但是對管理的理解必須是協(xié)同的。大家一定要清楚地知道，本位主義一定是會死掉的，重要的就是協(xié)同和合作，內(nèi)外協(xié)同都要做。

　　（四）行業(yè)發(fā)展階段的挑戰(zhàn)

　　中國飼料行業(yè)前30年是1.0版，“公司+農(nóng)戶”，在這個時候，我們是非常成功的。但是今天是2.0版，我稱之為“基地+終端”，把養(yǎng)殖全部可視化，終端食品可視化，這就是為什么要轉(zhuǎn)型，我們要轉(zhuǎn)型的很大的原因是來自于行業(yè)的變化。

　　三、改變之心

　　當(dāng)你的心改變了，你的行為才能變。

　　擁抱變化

　　不管我們做出多大的調(diào)整，需要始終堅(jiān)持站在行業(yè)的前沿，引領(lǐng)這個行業(yè)的前進(jìn)方向；堅(jiān)定的向高價值農(nóng)牧業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；不斷重塑公司自身，使我們在運(yùn)營和全球化等方面始終處于領(lǐng)導(dǎo)者地位。

　　這就是我對這個公司內(nèi)心的認(rèn)同和期待。當(dāng)你引領(lǐng)的時候，可不可以帶領(lǐng)到一個高價值的行業(yè)當(dāng)中來，這是需要回答的問題。我們在運(yùn)營以及全球化發(fā)展上依然成為引領(lǐng)者，這是我的初心。

　　成功改變?nèi)�大要�?/strong>