謝永東：康達(dá)爾農(nóng)業(yè)板塊五年后要做到150億

康達(dá)爾：舞動全產(chǎn)業(yè)鏈

——深圳市康達(dá)爾（集團(tuán)）股份有限公司副總裁  謝永東

“今年3月份有老領(lǐng)導(dǎo)跟我說，過去十年康達(dá)爾幾乎隱形了，非常遺憾。他問我什么時候可以看到康達(dá)爾再次振作，我說就快了。”謝永東用夾雜著廣東潮汕口音的普通話慢條斯理地說，他現(xiàn)在是深圳市康達(dá)爾（集團(tuán)）股份有限公司的副總裁，主管農(nóng)業(yè)。

2000年“中科事件”發(fā)生之后，康達(dá)爾在全國布局農(nóng)業(yè)的宏偉計劃也不得不嘎然止步，突然就從如日中天跌入谷底。“虧損”、“工廠停產(chǎn)”、“無奈裁員”各種壞消息不斷，那也是整個康達(dá)爾集團(tuán)所經(jīng)受過的最壞、最嚴(yán)峻的時期。

歷經(jīng)十年有余，康達(dá)爾才從這場危機(jī)中漸漸復(fù)蘇。今年3月份，“康達(dá)爾農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)一體化工程”高調(diào)宣布啟動。這個舉動，對于徘徊已久的康達(dá)爾而言，具有特殊的意義——至少它昭示了康達(dá)爾已經(jīng)熬過寒冬，正在努力從低谷爬出來。

這一回，康達(dá)爾瞄準(zhǔn)的是農(nóng)牧業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈。“我們的戰(zhàn)略是以終端市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)業(yè)鏈前端為支撐，以五大飼料基地為戰(zhàn)略紐帶，布局終端產(chǎn)品供應(yīng)鏈，梯次發(fā)展一體化。”謝永東告訴《廣東飼料》，“具體點說，我們決心做品牌豬、品牌雞蛋，從深圳開始做，然后廣州，然后上海、北京，再到其他一線城市。”

這并非不可理解。當(dāng)產(chǎn)業(yè)不成熟時，意味著能夠以較小的代價，迅速占領(lǐng)制高點，獲取競爭優(yōu)勢；意味著產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)要么壁壘分明，要么邊界不清，每一次打破，或每一次厘清，都相當(dāng)于一次跑馬圈地，搶先布局；意味著配套不好，行業(yè)龍頭垂直延伸、自我配套，利于品質(zhì)保障，更利于成本壓縮和轉(zhuǎn)移。

業(yè)界并非沒有質(zhì)疑的聲音。但康達(dá)爾似乎決心已下，準(zhǔn)備下一盤很大的棋。謝永東透露，8月份在集團(tuán)戰(zhàn)略宣貫大會上，明確提出了農(nóng)業(yè)就是康達(dá)爾的戰(zhàn)略核心主業(yè)，要大投入，做大品牌。

“農(nóng)牧業(yè)是永不落幕的，這個觀點我非常認(rèn)同。”謝永東認(rèn)為，農(nóng)牧業(yè)如果改造升級，大有前途。在他看來，未來至少有兩個方面，農(nóng)牧企業(yè)還有很大提升空間：一是技術(shù)提升，二是管理提升。“只要用好管理與技術(shù)這兩大空間，我們農(nóng)牧業(yè)還有非常長遠(yuǎn)的未來。”他同時強(qiáng)調(diào)，接下來五年是做大農(nóng)業(yè)最好的機(jī)遇，機(jī)不可失。“像做品牌豬、品牌雞蛋，再過三年就遲了。因為那時候商超不需要、不支持了。”

至今，謝永東堅持通過業(yè)務(wù)整合、組合來加快布局，延伸產(chǎn)業(yè)鏈的邏輯。他和搭檔們正在努力為公司輸入新管理元素和技術(shù)元素，建立可以快速應(yīng)變、快速復(fù)制、快速擴(kuò)張的能力。按照規(guī)劃，五年后康達(dá)爾整個農(nóng)業(yè)要做到150億的營業(yè)額。“但我們只是設(shè)定了4個億的利潤，做這么重要的產(chǎn)業(yè)，需要耐心。”謝永東說。

康達(dá)爾能否真正涅?重生？謝永東還有十年的時間去摸索、去證明——他似乎已經(jīng)準(zhǔn)備好了。

 

一、戰(zhàn)略調(diào)整：確立農(nóng)業(yè)為戰(zhàn)略核心主業(yè)

 

《廣東飼料》：第一個問題，也是大家都非常關(guān)心的，這十多年，康達(dá)爾怎么了？

謝永東副總裁（以下簡稱“謝”）：2000年“中科事件”發(fā)生之后，康達(dá)爾是跌跌撞撞，元氣大傷。過去十年是中國農(nóng)業(yè)發(fā)展的黃金時期，大家的發(fā)展速度都非�？臁５�我們一直都處于救火的狀態(tài)，沒有任何擴(kuò)張，還被迫關(guān)閉了一些企業(yè)。直到2009年，我們才開始可以按照規(guī)劃去做一些事情。你們現(xiàn)在看到的東莞康達(dá)爾，這個廠是2009年開始立項，2010年動工，2011年3月份搬進(jìn)辦公，這是十來年里康達(dá)爾農(nóng)業(yè)方面最大的投資手筆，總共投了8000多萬，算是一個標(biāo)志性事件。

《廣東飼料》：被賦予了怎樣的特殊意義？ 

謝：我認(rèn)為，它正式宣告了康達(dá)爾的二次回歸。對內(nèi)而言，給我們整個康達(dá)爾的員工一個啟示，我們的農(nóng)業(yè)還能干，還有基礎(chǔ)干。對外，回答行業(yè)里面對康達(dá)爾的疑問，康達(dá)爾依然活著，而且壯志滿懷。

《廣東飼料》：經(jīng)過這十多年的考驗之后，在集團(tuán)層面上，農(nóng)業(yè)板塊的戰(zhàn)略地位是提升了，還是下降了？

謝：我們 8月份剛在深圳召開了未來五年集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃宣貫的大會，具體我還不能透露太多，但大概的方向，康達(dá)爾過去的做法是公共事業(yè)、農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)三塊協(xié)同發(fā)展。這次做了比較大的調(diào)整，把過去三個產(chǎn)業(yè)平行遞進(jìn)的格局變成以農(nóng)業(yè)為戰(zhàn)略核心主業(yè)，其他產(chǎn)業(yè)賺來的錢要拿去投資農(nóng)業(yè)。你知道，農(nóng)業(yè)是非常燒錢的，沒有強(qiáng)大的資本實力走不遠(yuǎn)。這方面，我們覺得已經(jīng)不是主要問題了。

《廣東飼料》：這么大的戰(zhàn)略調(diào)整，有沒有一些不同的聲音，甚至說質(zhì)疑？

謝：康達(dá)爾名字的內(nèi)涵是：“康”是健康；“達(dá)”是送達(dá)；“爾”是您，合起來就是“把健康送給您”。從誕生的第一天起，康達(dá)爾就想做安全食品。過去十年不是不想做，而是沒有能力。5-10年，是我們設(shè)置的康達(dá)爾轉(zhuǎn)型期，這將是一個可以很痛苦，也可以很振奮人心，但無論如何必須經(jīng)歷的過程。做什么都有風(fēng)險，但我們的核心團(tuán)隊成員大多在農(nóng)牧業(yè)干了超過二十年，有一定基礎(chǔ)，也喜歡，非常有信心做好農(nóng)業(yè)這個主業(yè)。

《廣東飼料》：但做房地產(chǎn)可能有幾十甚至上百倍的利潤，農(nóng)牧業(yè)的利潤就非常低了。

謝：有人說房地產(chǎn)的黃金十年已經(jīng)過去了，下來不是白金是銀。那農(nóng)業(yè)的過去十年是高速發(fā)展的十年，但它不是黃金十年，也不是銀，而是鐵，因為大量的投入還沒產(chǎn)生效益。農(nóng)業(yè)“十二五”規(guī)劃出來后，我們很興奮，因為去年我們就在研究農(nóng)業(yè)該怎么做，提的方向在規(guī)劃里邊都體現(xiàn)了，比如說高起點的標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖基地，高起點的育種，地方品種的選育，安全食品等。按照我們的理解，未來十年，農(nóng)業(yè)也不一定會高盈利，但一定是不斷整合的。如果現(xiàn)在不下決心去做大農(nóng)業(yè)，大投入，干脆以后都別做，因為再過多五年，已經(jīng)沒有這么好的機(jī)會了。

《廣東飼料》：有沒有想過農(nóng)業(yè)板塊要做到多大的規(guī)模？

謝：五年后，我們整個農(nóng)業(yè)要做到150億的營業(yè)額。但利潤不是硬指標(biāo)，只設(shè)定了4個億，但營業(yè)額是。2017年之前，我們要把規(guī)模做起來，把差異化做起來，建立自己的市場占有率、影響力。農(nóng)牧業(yè)本身的產(chǎn)業(yè)特性決定了它需要長期規(guī)劃、穩(wěn)步推進(jìn)、穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，賺大錢很難，但做得好，可以長期盈利。

 

二、經(jīng)營方向：打造康達(dá)爾品牌農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)

 

《廣東飼料》：雖然確立了農(nóng)業(yè)這個核心戰(zhàn)略，但具體要做什么，怎么做，你們有怎樣的規(guī)劃？進(jìn)展順利嗎？

謝：一是以終端市場為導(dǎo)向，做品牌豬肉、品牌雞蛋。目標(biāo)定得比較大：2017年品牌豬肉的銷售額要實現(xiàn)25個億，蛋雞存欄500萬羽。二是以廣東、湖南、陜西、安徽、河南五大飼料基地為紐帶，5年后，產(chǎn)量要達(dá)到300萬噸，其中廣東市場120萬噸。

《廣東飼料》：既然要做品牌豬肉、品牌蛋，沒有差異化就不行。這方面有什么計劃？

謝：只有通過育種才有實實在在的差異化，這也是我們一直強(qiáng)調(diào)的。我們的育種是為終端市場服務(wù)，市場需要什么，我就育什么種，倒推過來。養(yǎng)豬方面，品種篩選的工作已經(jīng)結(jié)束，具體什么品系，現(xiàn)在還不方便說�，F(xiàn)在廖益平博士回歸了我們團(tuán)隊，會負(fù)責(zé)亞熱帶地區(qū)一些地方豬的品種改良。蛋雞依然立足于南方節(jié)糧型的品種，也取得了進(jìn)展，今年春節(jié)前后我們會先建立核心群，然后擴(kuò)繁，首期是100萬羽，產(chǎn)下的蛋都會進(jìn)商超、進(jìn)專賣店。

育種技術(shù)、養(yǎng)殖技術(shù)、營養(yǎng)技術(shù)可能花了我們70%的精力，另外30%花在包裝差異化、營銷差異化、渠道差異化等上面，最終為這個核心差異化服務(wù)。

《廣東飼料》：養(yǎng)殖這一塊，你們對溫氏“公司+農(nóng)戶”的模式是否有所借鑒？ 

謝：溫氏做得怎么樣，我不是特別清楚，但他們的經(jīng)驗對整個農(nóng)牧業(yè)是非常寶貴的。那我們的養(yǎng)殖環(huán)節(jié)是采用“公司+基地+合作社”的組織形式，特別在廣東，土地資源那么緊缺，再大的集團(tuán)最終還得用上農(nóng)村聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，把合作社建立起來。再說，我們想做終端市場，沒有標(biāo)準(zhǔn)化示范基地肯定行不通，因為食品安全保障不了。

《廣東飼料》：這個標(biāo)準(zhǔn)化，具體是怎么去做的？

謝：在集團(tuán)有一個農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)部，還有一個機(jī)構(gòu)在做。這個標(biāo)準(zhǔn)化其實也就是養(yǎng)殖模式標(biāo)準(zhǔn)化，日常管理流程標(biāo)準(zhǔn)化。在技術(shù)方面有專門的人負(fù)責(zé)指導(dǎo)。也只有標(biāo)準(zhǔn)化才能實現(xiàn)快速復(fù)制。

《廣東飼料》：在全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式中，農(nóng)戶處于什么地位，你們會有怎樣的支持？

謝：在這種模式當(dāng)中，什么都是農(nóng)戶的，除了流動資產(chǎn)是我們的。康達(dá)爾把農(nóng)民聯(lián)合起來形成合作社，提供種苗、飼料、疫苗、養(yǎng)殖技術(shù)到最終的產(chǎn)品回購�，F(xiàn)在我們合作社的建設(shè)比原來的設(shè)想有一些放緩，因為我們希望先得到當(dāng)?shù)卣�府的認(rèn)可，然后把基地建起來以后，才能更好地把老百姓統(tǒng)一起來。

按照我們認(rèn)為合適的水平，農(nóng)戶一般有150塊錢的毛利，如果養(yǎng)得好，該他賺的他還賺。在全產(chǎn)業(yè)鏈模式中，特別需要提升跟我們連接的農(nóng)民的收益，這樣成功的可能性才大。我們很清楚這個道理�？颠_(dá)爾在其中的角色就是服務(wù)者，同時也是資源整合者。

《廣東飼料》：對于選擇合作的農(nóng)戶，你們有沒有一些硬性要求？

謝：簡單講就是有一定財力，有地方養(yǎng)，最重要是有能力。他不一定非得有多好的技術(shù)，肯學(xué)就好。我們現(xiàn)在都是先培養(yǎng)示范戶，扶持他做起來，然后由他負(fù)責(zé)技術(shù)培訓(xùn)、做思想工作，還兼顧物流，比如飼料的運輸?shù)�。我們也會�?dān)心，農(nóng)戶在養(yǎng)的過程中，會不會自己去添加什么東西，所以管理必須重視。一個區(qū)域5、6個豬場，我們會增設(shè)一個場長，去避免發(fā)生那樣的情況。

《廣東飼料》：流通是農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈最難打通的一環(huán)，這方面有什么好的想法？

謝：關(guān)于渠道的建設(shè)，進(jìn)商超是最快的，能快速的被消費者認(rèn)知和購買，但這始終不是你的。我們團(tuán)隊還是想以后要建立自己的渠道，跟我們的地產(chǎn)結(jié)合，在社區(qū)里面建立廚房商店，主攻豬肉、雞蛋品牌。以后我們還會聯(lián)合一些安全食品控制到位，有興趣進(jìn)入我們專賣店的廠商合作，以后水果、大米、醬油、青菜都可以進(jìn)來。一個專賣店只賣一兩個品種來說，營業(yè)成本還是太高了。不過未來五年，我們還不會做大的投資。

《廣東飼料》：目標(biāo)市場在哪里？

謝：現(xiàn)在的情況是規(guī)劃啟動沒多久。我們明年先從深圳開始布點，明年下半年到廣州，再到其他珠三角城市，以后會前往上海、北京等城市布局。

 

三、階段總結(jié)：康達(dá)爾需要一場升級

 

《廣東飼料》：豬價和蛋價波動都很大，康達(dá)爾對投資風(fēng)險有怎樣的權(quán)衡，會不會有些冒險？ 

謝：康達(dá)爾所處的這個行業(yè)，市場化程度非常高，這是非常好的一面，但問題也不少，利潤薄、經(jīng)營相對散亂，行業(yè)風(fēng)險及波動都很大，還要兼顧食品安全等社會問題。所以我們只能通過做全產(chǎn)業(yè)鏈，使企業(yè)利潤和規(guī)模同步發(fā)展。當(dāng)我們將產(chǎn)業(yè)鏈延長后，延長到種苗、養(yǎng)殖、屠宰、飼料、肉食加工、銷售等環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都有價值。這樣就能用綜合的利潤率來彌補(bǔ)部分環(huán)節(jié)利潤不足的情況，提升了抗風(fēng)險能力。我們要做品牌，相對來說，價格也比較穩(wěn)定。

《廣東飼料》：這么龐大的計劃，康達(dá)爾是否有足夠的能力去支撐、去落實？

謝：像資金、土地，這些是看得見的，不是什么問題。我認(rèn)為，看不見的那些才是康達(dá)爾最大的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)如果認(rèn)識不充分，就會形成危機(jī)。比如說，人力資源的儲備，技術(shù)研發(fā)、品控及精細(xì)化管理、內(nèi)控、營銷、采購信息及優(yōu)勢集中采購五大體系的建立。這些工作是我們最頭疼、著急的。我們投入了大量的人力、財力去完善這些看不到的事情，這五大體系，今年內(nèi)就要完成。

《廣東飼料》：會不會把情況估計得過于樂觀了？

謝：我們會先做模板，不是找專門的機(jī)構(gòu)去做，而是找康達(dá)爾里面做得最好的企業(yè)，你是營銷最好的企業(yè)，你來做，他是精細(xì)化管理最好的企業(yè)，他來做。大家一起碰撞、學(xué)習(xí)、提煉，形成模板的雛形，以后再根據(jù)實際進(jìn)一步修正，這樣就很快了。8月份開會的時候我跟董事會提出，今年春節(jié)前必須形成五大體系的建設(shè)。董事會當(dāng)時也表示，這不可能，這么大量的工作，怎么可能完成得了？我就說，主要問題還是人力資源的配套，其他的我們其實都有，只是以前沒有提煉，沒有得到大家的認(rèn)可。

《廣東飼料》：這次轉(zhuǎn)型從2009年到現(xiàn)在已有一段時間，能不能做個階段性的總結(jié)？

謝：今年一些地方政府對養(yǎng)殖用地管得更嚴(yán)格，所以我們的壓力非常大，進(jìn)度比預(yù)期的要慢一些。豬方面的進(jìn)展，反而快一些。從根本上講，這次轉(zhuǎn)型是一場管理上的變革，尋求利潤、質(zhì)量效益的增長。我們要重視戰(zhàn)略的落地，技術(shù)的創(chuàng)新，管理的提升，康達(dá)爾需要進(jìn)行一場升級。

 

四、展望未來：康達(dá)爾要成為農(nóng)牧業(yè)的引領(lǐng)者

 

《廣東飼料》：現(xiàn)在農(nóng)牧業(yè)轉(zhuǎn)型有很大的機(jī)會，但挑戰(zhàn)也不少，你對于農(nóng)牧業(yè)未來十年的發(fā)展是怎么看的？

謝：農(nóng)牧業(yè)是永不落幕的。這個觀點我非常認(rèn)同。在中國來說，這個行業(yè)的發(fā)展?jié)摿Ψ浅４�，一方面是需求，我們吃肉的水平還是偏低的，“十二五”規(guī)劃一個很重要的提法就是要拉動消費，提高工資，人口的增長和生活水平的提高，肯定會拉升對肉類的需求。第二個，我們的肉價還可以漲，但這個這空間肯定不是大眾化的，而是差異化，品牌帶來的。尤其在城市里面，5%中高收入人群的消費需求，必須重點關(guān)注。第三個來說，中國的農(nóng)業(yè)特別是畜牧業(yè)的管理非常粗放，不管在管理上，育種上，還是養(yǎng)殖模式上，都有很多事情可以做，還有很大的提升空間。如果我們都學(xué)富士康那樣精細(xì)化生產(chǎn)，來搞飼料搞養(yǎng)殖，結(jié)果可想而知。

《廣東飼料》：最近幾年，各路資本爭相進(jìn)入農(nóng)牧業(yè)，對于這個情況，你怎么看，會不會間接給你們帶來一些壓力？

謝：我想，理性的企業(yè)進(jìn)來肯定不是為了擴(kuò)張產(chǎn)能，像聯(lián)想進(jìn)來，就是運用資本的力量，管理的力量，去幫助企業(yè)變得更好，更有競爭力。這樣會帶來更多的資本運作、品牌運作、精細(xì)化管理、科技研發(fā)等新方式、新思維。目前的養(yǎng)豬業(yè)，散養(yǎng)戶退出市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)比規(guī)�；�養(yǎng)殖發(fā)展的速度快，但區(qū)域市場還處于一個相對過剩的狀態(tài)。所以你看，為什么大把資本喊著要進(jìn)來，但進(jìn)得慢。而且也不光是資本的問題，還面臨諸多競爭外的風(fēng)險，比如自然風(fēng)險、食品安全風(fēng)險以及政策風(fēng)險。農(nóng)業(yè)涉及的內(nèi)容太廣了，外行進(jìn)來投資，不是有錢馬上就能做好的。

《廣東飼料》：說到政策，你目前最關(guān)心的政策都有哪些？

謝：最關(guān)心的還是食品安全政策。如果政府對食品安全監(jiān)管不到位，對于一些老老實實做安全食品的企業(yè)來說是非常大的傷害。建議政府既要強(qiáng)又要嚴(yán)。我們就特別希望，像濫用藥物的行為抓得越嚴(yán)越好。其實，我們要做品牌食品，也不需要特殊的政策，就盼著政府一視同仁，得到公平。最怕就是我們高標(biāo)準(zhǔn)、高要求，但一些企業(yè)知法犯法，沒有受到法律制裁。還有一個就是養(yǎng)殖政策，政府制定更高的標(biāo)準(zhǔn)可以，但不能不給養(yǎng)。

《廣東飼料》：你評價一下自己在康達(dá)爾的角色，接下來會把工作重心放在哪些地方？

謝：我平常的工作有五個重點：抓戰(zhàn)略，完善治理結(jié)構(gòu)，做好營銷，用好人才，建立企業(yè)文化。在康達(dá)爾這么多年，我遭遇過很多挑戰(zhàn)，但始終抱著感恩的心，沒有放棄，這里要感謝的人很多，包括我的同事，也包括我的家庭。

說到未來，我當(dāng)然希望把康達(dá)爾做成一個更優(yōu)秀的農(nóng)牧企業(yè)，成為引領(lǐng)者：具有領(lǐng)先的市場競爭力，符合市場規(guī)則運營，能給股東真正帶來回報，真正滿足消費者需求。并且在解決食品安全問題、解決環(huán)境污染問題上，作出表率。目標(biāo)是高了點，我們需要好好努力。

《廣東飼料》：既然這條路不會很好走，你們靠什么去堅持下去。

謝：功到自然成。要有實力、實力、還是實力。也要有愚公移山的精神。

 

（原載2012年《廣東飼料》第十期   記者：莊捷生）