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鮑洪星：雙胞胎就是做飼料的命

來源:互聯(lián)網(wǎng)
日期：2011-04-27
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江西贛州，豬少糧缺，但鮑洪星所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊白手起家，在這塊“沙漠化”的土地上，把名不見經(jīng)傳的雙胞胎打造成一個響當(dāng)當(dāng)?shù)娘暳掀放�。旗下現(xiàn)有近20家分（子）公司，分布在廣東、廣西、湖南、海南、河南、四川等10余個省區(qū)，擁有雙胞胎、金蘋果、華一、太陽四大品牌，豬飼料占93%。

清代作家蒲松齡有副自勉聯(lián)：“有志者，事竟成，破釜沉舟，百二秦關(guān)終屬楚�？嘈娜耍觳回�(fù)，臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。”1998年雙胞胎改制之時，上無片瓦，下無寸土，只有區(qū)區(qū)40萬元股資。鮑洪星積極探索股份運作的新途徑，采取“10送10”、“10送7配3”、“競價發(fā)行”、“溢價發(fā)行”等多種增資擴(kuò)股形式，將股份擴(kuò)大到660萬元，募集現(xiàn)金550萬元。“一些股東拿出了全部家底，甚至借債購買股份，可以說把身家性命都押在了公司。”此后，他帶領(lǐng)團(tuán)隊不分晝夜辛勤勞作，整合優(yōu)勢資源，建立激勵機(jī)制，打造精英團(tuán)隊，全力開拓市場。2004年以來，雙胞胎乳豬料利劍出鞘，所到之處，勢如破竹，在部分市場的占有率甚至超過了80%。雙胞胎品牌形象逐漸深得人心。

不過，雙胞胎也并非一開始就做豬料。2004年之前，雙胞胎的經(jīng)營重心是禽料，量大利微，廣種薄收。2001年，鮑洪星作出一個重大戰(zhàn)略決策：主動放棄優(yōu)勢明顯的禽料市場，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍并不擅長的豬料市場。為此，他對公司的組織構(gòu)架、資源配置和分配制度進(jìn)行重大改革。第一，將營銷部一分為二，成立豬料營銷公司和禽料營銷公司；第二，重新配置資源，將80%的人、財、物配置到豬料；第三，將考核的權(quán)重向豬料傾斜，工資和獎勵與豬料進(jìn)行強(qiáng)掛鉤……事實證明，這次主動放棄，為雙胞胎打開了一個廣闊的生存和發(fā)展空間。

談及未來，鮑洪星甚是意氣風(fēng)發(fā)：“雙胞胎到2014年要打造1000萬噸的平平臺，1000萬噸就是300個億，這樣就可躋身世界飼料企業(yè)的第一方陣。”未來尚待驗證，但雙胞胎今天的成功無疑是令人矚目的。

一、審時度勢謀求發(fā)展

記者（以下簡稱“記”）：豬價越好，豬料越好賣。咱們先談?wù)勜i價的走勢，現(xiàn)在全國豬價還是以跌為主，有人預(yù)測跌到4元/斤，您怎么看？

鮑洪星董事長（以下簡稱“鮑”）：豬價現(xiàn)在的走勢，還是相對正常的。像06是低潮期，07是恢復(fù)期，08是高峰期，現(xiàn)在09肯定又是低潮期，掉價是必然的。整個周期大概就是母豬的整個生產(chǎn)過程，長度正好三年。但是怎么形成的呢？主要由供求關(guān)系決定的，推波助瀾的主要因素就是散戶，豬場相對來說比較理智，也比較聰明。

我現(xiàn)在感覺，第二季度豬價很可能跌破盈虧點，要殺不少母豬。豬場基本都有動作了，比如說加大淘汰力度。他認(rèn)為行情不好，提早就把繁殖性能不好的母豬淘汰了，本來打算淘汰20%，現(xiàn)在淘汰35%到40%，甚至全部淘汰了。不過，現(xiàn)在大家也比較會反季節(jié)，后備母豬的價格、種豬的價格下來以后，大家抓后備母豬的積極性很高，好多人都在反其道而行之。按照他們的盤算，最低潮的時候，開始培育后備母豬，一年后正好碰上生豬高峰期。這部分人是比較聰明的，做了這么多年也積累了一些經(jīng)驗，懂得判斷波谷波峰。但是一些散戶就很可憐，他們看不到這個規(guī)律，所以每次都是湊熱鬧，豬市在4.8元/斤的時候不沖進(jìn)去，到10元/斤反而要養(yǎng)，總是在最高點拼命養(yǎng)，一看到行情不好，馬上就撒手，往往就虧錢。

記：去年雙胞胎集團(tuán)的豬料銷售量是多少？

鮑：去年是155萬噸，豬料占了93%，而在豬料的銷售比例中，豬場料占到了三分之二，散戶料為三分之一。乳豬料50萬噸，濃縮料30萬噸，這80萬噸比較有技術(shù)含量，代表了雙胞胎的競爭力；剩下的絕大部分是小豬料，這是個膨化料，就小豬料這一個配方，我們一個月就可以銷售10萬噸。

記：在廣東的銷售情況如何？未來雙胞胎在廣東是如何規(guī)劃的？

鮑：廣東省內(nèi)我們有三個工廠，湛江、三水和韶關(guān)，后面兩個是新蓋的，都投了三千萬。三水工廠現(xiàn)有月產(chǎn)16000噸，湛江的月產(chǎn)量也達(dá)到了15000噸，銷售區(qū)域就在工廠周邊；韶關(guān)工廠10000多噸。梅州這一塊，我們想建廠，但是找到好的投資位置很困難，所以一直還都是從贛州拉過去。我們的豬料在華南地區(qū)很好賣，今年3月份，雙胞胎在廣東的豬料銷量達(dá)到了4.5萬噸。所以，今后我們的很多投資都要放在華南，主要投放在廣東、廣西和海南。目前，三水、湛江正在上二期工程，我們還準(zhǔn)備在東莞建個四、五十萬噸的大工廠。

記：雙胞胎開辟廣東市場之前，產(chǎn)品探路是從什么時候開始的？

鮑：進(jìn)入廣東之前，市場培育有五、六年的時間。好多年前我們在肇慶這一帶就開始賣豬料，都從贛州拉過去的，月銷量只有600～800噸左右。我們以前不敢去廣東，為什么呢？以前我們只做散戶，雙胞胎乳豬料的濃度很高，需要 1：4泡水，特好，皮紅毛亮，不拉稀，長得快。但是進(jìn)豬場自由采食不行。最近這兩三年，我們根據(jù)養(yǎng)豬業(yè)發(fā)展實際，業(yè)務(wù)方向有所調(diào)整。2008年我們推出了“4206”模式的養(yǎng)豬計劃，專門針對豬場，我們的豬場系列飼料，如哺乳母豬料、教槽料、豬場乳豬料和小豬料等都做得很好了。我們近兩年加快建廠的進(jìn)度，就是因為進(jìn)入豬場的條件已經(jīng)成熟了。

記：未來飼養(yǎng)格局會發(fā)生什么變化？雙胞胎在變化中有什么優(yōu)勢？

鮑：大型豬場的飼養(yǎng)格局不會發(fā)生太大的變化，豬在50斤以前使用商品飼料，50斤以后用預(yù)混料配料。但是，對于近年來蓬勃發(fā)展起來的中小型豬場和專業(yè)戶，由于規(guī)模有限、原料行情波動頻繁且質(zhì)量難把握，再加上信息閉塞、技術(shù)缺失，因此自己配料的能力不足，只能全程選用商品料。因此，商品料的發(fā)展速度會大大加快，而預(yù)混料的市場份額會不斷萎縮，但商品料不會完全取代預(yù)混料，商品料與預(yù)混料在市場上是一個競爭并存的關(guān)系。

無論市場是變化的還是不變化的，對雙胞胎來說都是機(jī)會，因為我們有“薄利多銷，微利經(jīng)營”的理念，因為我們在豬的各個生長階段都有金牌產(chǎn)品，而且這些金牌產(chǎn)品一經(jīng)組合起來，就形成了一個放之四海而皆準(zhǔn)的“雙胞胎4206模式”。在大型豬場，如果在50斤以前選用商品料，我們的“420模式”有優(yōu)勢。而在中小型豬場，“雙胞胎4206模式”更是優(yōu)勢巨大。

二、“傻瓜模式” 實證示范

記：我們換換腦子，換個話題，談?wù)勪N售，在銷售團(tuán)隊的建立和網(wǎng)絡(luò)管理上，您的思路與方法是什么？

鮑：我們公司非常重視營銷，但也非常不重視營銷。怎樣重視呢？我們花了很大的精力去做營銷，幾個副總裁都是管營銷的，營銷部門一把手都由老總出任，把營銷工作擺在前所未有的地位。但話又說回來，我們公司不完全依賴他們。每位公司的老總分分鐘都可以調(diào)換。說到點子上，我們不靠個人打天下，而是靠團(tuán)隊、靠產(chǎn)品。比方說，一位老總突然要走，甚至要帶50個人走，對雙胞胎的影響微乎其微。我的客戶一個都帶不走，因為我的產(chǎn)品性價比很高，客戶肯定要我的貨，何況我的客戶全部專銷。另外一方面，他們都有專銷獎，都跟經(jīng)銷商建立了聯(lián)盟。

記：雙胞胎的經(jīng)銷商，跟行業(yè)同類企業(yè)相比，利益是不是更大一些？

鮑：兩年以前是比別的企業(yè)大得多，散戶有散戶的特點，他們要賒賬、要配送、要完善的服務(wù)。那個時候經(jīng)銷商起了兩個作用：一個是配送的職能，一個是賒銷的信用社職能。這就決定了經(jīng)銷商的作用很大，是不可替代的。所以我們也鼓勵他們多賺錢，保護(hù)他們的利益。但是現(xiàn)在做豬場就完全不同了，散戶的信息是不對稱的，你說漲就漲，你說跌就跌。豬場老板相較之下更精明，更關(guān)注市場走勢，消息更靈通。你要想多賺他們的錢，幾乎是不可能的，對豬場只能做到物美價廉。

記：你們的營銷推廣模式有什么特點？

鮑：我們的營銷不是單獨割裂開來的，而是把技術(shù)、農(nóng)民的需求鑲嵌在一起。就像“4206”模式：4公斤的教槽料加上20公斤的保育料，再加上6包小豬料，這個豬就能夠長到240斤。技術(shù)上在每個片段都做得好，保育料做得很好，小豬料也做得很好。我們的營銷就把這些單個階段組合起來，變成一個“傻瓜模式”，就是可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化，就是去驗證，讓農(nóng)民看得見、摸得著。

所有的業(yè)務(wù)員，我們不需要很高的文憑，只要吃得了苦，就按我們所教的，做幾個證明。一個是4公斤教槽料加上20公斤乳豬料，豬苗能長到46斤。28天的斷奶小豬往往13斤左右，但是到了60日齡的時候，吃完我們的“420”，就可以凈長33斤，成本大概95元，等于每長1斤豬是2.88元錢。我們的業(yè)務(wù)員首先要證明：2.88元錢能長1斤豬，又不拉稀，皮紅毛亮。還有一個證明是46斤的小豬用5包小豬料，豬苗貴的時候我們推薦用6包，現(xiàn)在便宜了，用5包就可以了。105天就能夠長到210斤。1包料100元，5包500元，假設(shè)豬苗是300元，總共就800元，成本還不到4元/斤�，F(xiàn)在我們把母豬階段也加進(jìn)去，往前延伸了。哺乳母豬料就證明初生重3斤2兩，25天斷奶，能達(dá)到16斤以上。我們測了超過1萬個數(shù)據(jù)，有非常明確的參數(shù)，非常好的方法去支持、檢驗這三個事情。

記：在營銷團(tuán)隊建設(shè)、營銷人員培養(yǎng)上，雙胞胎有什么好的做法？

鮑：我們的營銷團(tuán)隊建設(shè)其實很簡單，老業(yè)務(wù)員往往不要，過了2、3年如果升不上去，變成老油條的話我們也不要。像新業(yè)務(wù)員進(jìn)來，馬上就是7天的培訓(xùn)，產(chǎn)品介紹、企業(yè)規(guī)章制度、薪酬制度、差旅費制度等等，所有該講清楚的邊培訓(xùn)邊考核。然后把新人放到最好的團(tuán)隊，去最好的實戰(zhàn)培訓(xùn)基地，跟一個指派的師傅學(xué)習(xí)半個月，之后就能獨立工作了。

三、成本優(yōu)勢領(lǐng)先一步

記：雙胞胎實施集團(tuán)采購，在降低成本上，采取了哪些做法？

鮑：現(xiàn)在我們一個月大概用賴氨酸1000多噸，維生素100多噸，豆粕5萬噸，玉米11萬噸；今年我們想做260萬噸豬料，大概要180多萬噸玉米，量很大，價格就相對便宜；而像微量添加劑，一部分招標(biāo)，價格下來很多……三月份原料漲價，很多企業(yè)被迫漲了兩次價，我們還有接近20萬噸玉米在船上走，魚粉、豆粕、玉米、氨基酸都備好了，很便宜。有足夠大的原料儲備，我就可以你漲我不漲，也可以你漲5元，我只漲3元。而且，我們的采購非常講信用，在東北的口碑尤其好。憑信用額度，我們可以延后一段時間才付款（給供應(yīng)商），比如說添加劑、包裝袋分別在30天和45天后付款。企業(yè)運營不需要更大的流動資金。公司規(guī)模大，采購、制造、財務(wù)、管理、營銷的費用較低，有優(yōu)勢，現(xiàn)金流也很充足，就能夠做到薄利多銷。

三年前，我去問農(nóng)戶我們的料如何，他們說質(zhì)量沒問題，就是太貴。這幾年我們就是解決太貴的問題，現(xiàn)在雙胞胎的產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)價廉，沒有不好賣的。

記：像你們的玉米、豆粕用量那么大，會不會去找產(chǎn)地的代理公司？

鮑：再往上延伸我感覺有點風(fēng)險，不好控制。我們還沒有那種專業(yè)人才，不具備專業(yè)能力，像玉米、豆粕期貨我們都持謹(jǐn)慎的態(tài)度。其實，我們不必凡事都做到極致：我的原料采購成本比南方便宜一點就行，比競爭對手強(qiáng)一點就行，比如玉米便宜30元/噸，加上其他費用又較低，算起來優(yōu)勢就比較明顯了。

記：在項目資金管理這一塊，比如建廠，按照廣東的規(guī)律是自有資金解決固定資產(chǎn)部分，買地，買設(shè)備，建廠，然后是抵押貸款。雙胞胎是怎么解決的？

鮑：我們都是自己的資金，銀行里面有2億存款。去年建了8個工廠，沒有一分錢貸款，資金很充足�，F(xiàn)在銀行授信8個億貸款，但根本用不著。在國有體制和民營企業(yè)并存的市場體制下，至少5年內(nèi)，民營企業(yè)依然是短貸長投，這種方式存在各種潛在危險，搞不好就是飲鴆止渴。一旦銀行不再續(xù)貸,企業(yè)就會面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險。

記：在原材料波動和成本為王的背景下，很多企業(yè)近幾年開足馬力，研究工藝創(chuàng)新，尤其是新原料選擇和開發(fā)利用。雙胞胎每年的科研投入大概是多少？科研的著力點又是什么？

鮑：我們每年大約投入五六百萬，去年一噸拿出4、5元，因為我們研究的范圍很小，就是豬料，投入不算大，但非常聚焦。主要研究品種優(yōu)化，比如說重點的酶制劑，這塊有很大的潛力，可提高生長速度，降低料肉比。也研究工藝改進(jìn)，像我們的膨化設(shè)備是非常專業(yè)、獨特的，效率很高。打個比方，電腦有DVD播放設(shè)備，如果我們把這個功能單獨拿出來，做成隨身聽，使用肯定更方便，效率更高。我們豬料也是這樣，跟豬料生產(chǎn)無關(guān)的東西全部去掉，把最精華的部分比如說粉碎、膨化、制粒，全部拿出來，進(jìn)行放大。工藝研究我們花了很多心血。

在飼養(yǎng)模式上，我們一直教導(dǎo)農(nóng)戶先進(jìn)的養(yǎng)殖手段。比如保溫，天氣寒冷時，我們教農(nóng)戶墊一把稻草，掛一個燈，上面蓋一個薄膜，甚至就是墻上釘一個保溫?zé)�、掛一簾彩條布，這些“傻瓜化”的東西我們都?xì)w納總結(jié)出來，推廣出去。帳我也算出來了，一天160W，電費一個月一頭豬就四、五元。如果不采用，豬就容易受涼、拉稀、凍死，死了一頭就等于少了幾百元�？梢赃@么說，我們做研發(fā)的方法是比較活的，不是非得研發(fā)什么高新技術(shù)，對于農(nóng)民這個不現(xiàn)實。象我們引導(dǎo)豬場用“傻瓜化”的方法做好保溫，除了電費以外，其它的都可以就地取材，既省錢又有效�，F(xiàn)時，還教導(dǎo)養(yǎng)戶喂好飼料，搞好衛(wèi)生，養(yǎng)豬就上了一個臺階，比原來就強(qiáng)多了。

四、績效為綱持續(xù)經(jīng)營

記：從人文管理、領(lǐng)導(dǎo)意識來看，雙胞胎初步形成了哪些核心理念？

鮑：雙胞胎是按現(xiàn)代企業(yè)股份制來組建的，剛開始創(chuàng)業(yè)是10個股東，現(xiàn)在是三四十個。從整個人力結(jié)構(gòu)資本來講，副總以上的集團(tuán)管理干部有100個左右，有20家子公司。雙胞胎一向以績效為導(dǎo)向，像我們抓績效文化，就是以績效為導(dǎo)向。特別是營銷，反正干得好的升官發(fā)財，不好的就退。我們中高層都是以這個為紐帶，不用回避。每個人都為自己干，不為別人干。大家是一榮俱榮，一損俱損。其實，我們整個核心點就在這里，很好地體現(xiàn)了公平，我們的權(quán)責(zé)透明，公司的銷量、利潤、決策都是透明的。

記：您覺得雙胞胎的文化有哪幾個特征？

鮑：文化即性格，我們有自己的特點。第一，勤奮。一分耕耘，一分收獲，在畜牧行業(yè)工作，本來就應(yīng)該有迎難而上的精神，要多干實事，少說大話。第二，廉政。我們反復(fù)倡導(dǎo)“反腐倡廉”，像我們都用自己的錢買車，公司不管，而且嚴(yán)格規(guī)定，跟公司無關(guān)的不能回公司報賬。第三，公平。別人送禮我們堅決不收，下級也不能給上級送禮。有一個細(xì)節(jié)挺有意思，一幫同事出去吃飯，一般都是誰“官”大誰買單。大家就憑能力和業(yè)績晉升，而不是旁門左道。

記：超出采訪提綱問一句，有沒有想過退休？

鮑：我現(xiàn)在不光跟自己，跟股東們也說，公司現(xiàn)在要發(fā)展，還要在我們退了以后，仍可以越做越興旺，這才是我們愿意看到的。也許再做三、五年，把接班人趕快培養(yǎng)出來，我們就退到董事會層面了。徹底退出是不可能的，操作層面完全可以由經(jīng)理人去做，但是決策層面、戰(zhàn)略和發(fā)展方向，我們?nèi)鍪植还�，肯定是不對的�，F(xiàn)在我們正根據(jù)公司發(fā)展需求，確保人才結(jié)構(gòu)均衡，把人力資源打造成雙胞胎的第一資本和財富，尤其在操作層面多培養(yǎng)人才，讓他們接上手。

五、抵制誘惑穩(wěn)健經(jīng)營

記：從飼料業(yè)開始崛起，到專業(yè)化的比較優(yōu)勢，再到市場的行為能力不斷增強(qiáng)，我們有時不得不談到“擴(kuò)張”兩個字，您是怎么理解擴(kuò)張的？

鮑：企業(yè)最大的風(fēng)險就是投資錯誤。如果你搞錯了，幾千萬可能就打水漂了。我們基本投資的理念就是先有市場，再建廠，這樣就萬無一失。首先驗證產(chǎn)品是對路的，然后評估市場容量，到時候建廠，這個量馬上就起來。2007年11月3日，我們在海南買下瓊州飼料廠，之前每年只有3千噸，從南寧發(fā)過去，運費就要125元/噸。這幾年海南發(fā)展比較快，我們評估后，決定把廠建起來，2008年3月28日投產(chǎn)，到9月份就上了1萬噸，一年就把整個廠的投資成本收回。

記：有沒有想過多元化？如果要動，您覺得從哪里動比較合適？

鮑：我分析過一些多元化的案例，包括行業(yè)內(nèi)著名的企業(yè)，經(jīng)常琢磨它們的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)我們正有意識地規(guī)避多元化。坦白講，我對多元化根本不感興趣。有些好心人建議我拓展業(yè)務(wù)空間，在飼料以外的項目上搞一些嘗試性、試探性投資，比如搞房地產(chǎn)，做鎢礦、稀土。我一概婉言謝絕。多元化經(jīng)營是一個陷阱，再簡單的業(yè)務(wù)如果企業(yè)不熟悉，不是力所能及的，在競爭中難有立足之地，一旦陷進(jìn)去反而難以自拔。我絕對不做自己沒有能力做的事，哪怕是一塊金子擺在眼前，我們也不貪。

其實，總結(jié)雙胞胎這幾年所走的路，首先就是專注。因為專注，我們有更多的精力把事情說明白、說透。我覺得，雙胞胎就是做飼料的命。多元化看上去很美，但不適合�，F(xiàn)在我國飼料市場還有很大的生存和發(fā)展空間，我們的市場占有率還不到1%，如果把市場份額提升到5%，就夠我們好好奮斗了。

不過在產(chǎn)業(yè)鏈方向上，我們有一個嘗試，在安遠(yuǎn)投了2700萬，建了一個祖代豬場，從北京育種中心引進(jìn)了1700頭母豬。這個我們分析了幾個原因，認(rèn)為應(yīng)該嘗試：第一，養(yǎng)豬本身還是一個有利可圖的產(chǎn)業(yè)；第二，現(xiàn)在土地資源越來越少，我們有必要為未來發(fā)展提前儲備；第三，豬場可以消耗飼料，我們的部分飼料可以自己消化。另外，我們也想通過豬場總結(jié)出一套養(yǎng)豬模式，但以豬飼料為主，養(yǎng)豬為輔，這一點不會變，我們絕對不會用超過5%的精力和財力去做豬場這件事。不瞞你說，我很怕養(yǎng)豬。一方面防疫上容易出問題，另一方面豬價波動太大。反過來看，做飼料還是很幸福的，養(yǎng)豬太難了。

記：談完擴(kuò)張和多元化，咱們再談?wù)勔粋€老話題，金融危機(jī)對行業(yè)的影響究竟有多大？競爭模式會不會因此有所改變？

鮑：我認(rèn)為，生豬周期對我們行業(yè)的影響比金融危機(jī)要大得多，至少是七三開。金融危機(jī)對小企業(yè)來講，可以說是滅頂之災(zāi)。但是對大企業(yè)來講，未必不是個機(jī)會，你看大企業(yè)有資金、有技術(shù)，去年多數(shù)都是強(qiáng)勁的增長。小企業(yè)就非常痛苦了。通貨膨脹的時候，它沒有錢，也貸不到款，就算知道原料明天又要漲了，也沒有辦法。再說，小廠采購，一兩個人跟所有品種，能夠騰挪的手段非常有限。采購弱勢，營銷賒賬，生產(chǎn)制造又沒有優(yōu)勢，他們的競爭力肯定越來越弱。

這段時間我們收購了幾個廠，每個廠我都親自下去調(diào)研，到廠里面住一個禮拜，從銷售、采購、財務(wù)、資金、品管、技術(shù)、生產(chǎn)制造、管控模式、管控體系，深入觀察小企業(yè)的生存狀況。我一個個找員工聊天，看數(shù)據(jù)。有一家企業(yè)，一噸鴨料的制造費用134元，飽和程度卻只有50%左右，老板還丟了4千萬資金進(jìn)去。從這些點我們可以判斷，規(guī)模化、集團(tuán)化的企業(yè)有巨大的成長空間。未來幾年，我覺得一定要練好“身體”，儲備大量的現(xiàn)金，隨時準(zhǔn)備收購。

記：也就是開始做擴(kuò)張的準(zhǔn)備，小廠的困境其實可以概括為資金難、技術(shù)難、團(tuán)隊難。

鮑：所以我們這幾年的基調(diào)就是加快發(fā)展，積極建立 “傻瓜化”的經(jīng)營模式，把這五個部門一端過去，新廠就建起來了，一個月就能走上正軌。我斗膽預(yù)測，未來幾年像六和、溫氏、海大，還有我們，肯定會爆炸式地增長。溫氏歷經(jīng)近30年的磨練，橫跨三大板塊，包括豬禽種苗，飼料生產(chǎn)，再加上生豬、家禽，“公司+基地+農(nóng)戶”的模式運轉(zhuǎn)得良好，資本最大化這一塊解決得很不錯。以后要是把屠宰環(huán)節(jié)做好，我們所有飼料企業(yè)跟六和、溫氏相比，差距可就是幾個檔次。

記：您認(rèn)為行業(yè)企業(yè)要求得發(fā)展，需要特別注意哪些問題?

鮑：如果是小企業(yè)，還是不要分散資源，包括一些大企業(yè)，別老想著多元化，其實一輩子能夠做好一件事情就很不錯了。就算你有幾個億，說實在也做不了什么事情，何況很多大企業(yè)翻起家底沒多厚，但是又賣獸藥，又養(yǎng)豬，又搞房地產(chǎn)。很多企業(yè)戰(zhàn)線拉得太長，結(jié)果給拖死了。其實我們農(nóng)牧企業(yè)還是小本經(jīng)營，我建議一定要增強(qiáng)抗風(fēng)險能力。沒有強(qiáng)大的實力支撐，就不要什么都搞，一旦危機(jī)到來的時候，而且?guī)讉€點同時著火的話，你就完了。做企業(yè)就應(yīng)當(dāng)有任憑風(fēng)高浪急，我自巋然不動的心態(tài)。走專注、專業(yè)之路，機(jī)會還是很大，今天小未必以后小，路要走對了，未來肯定是爆炸式的增長。像我們短短5年時間，成長得多好，內(nèi)功練好了，資金做好了，風(fēng)險控制好了，模式又對，社會大環(huán)境如果不發(fā)生大變化，前景一片光明。

記者：周洪莊捷生

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